重点提示
※ 如何与时俱进地解释柳传志所说的“搭班子、定战略、带队伍”？
※ 为什么应该将“战略中心型组织”改正为“商业模式中心型组织”？
※ 如何才能做到“企业文化建设不虚妄”？
风险投资行业有一句行话“投资就是投人”。这甚至被看成是投资哲学，被投资人奉为圭臬。如何判断一个创业者是否靠谱呢？总不能依靠“相面”吧！还是要从他过去干过的事、当下正在做的事、未来打算要做的事进行综合判断。而这些“事”，都属于商业模式。
商业模式是企业赢利系统的一个子系统。任何企业都可以用企业赢利系统来整体描述，见图6-8-1。企业赢利系统包括经营体系、管理体系、杠杆要素三个层次，并有如下三个公式：
（1）经营体系＝经管团队×商业模式×企业战略
（2）管理体系＝组织能力×业务流程×运营管理
（3）杠杆要素＝企业文化＋资源平台＋技术厚度＋创新变革
图6-8-1 以商业模式为中心的企业赢利系统示意图 图表来源：李庆丰，《企业赢利系统》
经营体系属于赢利逻辑层，回答的问题是企业能否赢利；管理体系属于执行支持层，回答的问题是如何将赢利变成现实；杠杆作用层起到杠杆放大作用，回答的问题是如何让赢利可持续。
经营体系是第一位的，而管理体系、杠杆要素属于第二、第三位的。例如：智能手机时代到来后，诺基亚的商业模式过时了，即经营体系失灵了。它原有的管理体系、企业文化等企业赢利系统相关要素再强大、再优异，也挽救不了企业衰落的命运。
经营体系由经管团队、商业模式、企业战略三个要素构成，它们中哪个才是企业赢利系统的中心？
在实践中，通常以商业模式为中心配置经管团队。2010年10月，小米创立时，为了能在三星、苹果等强手如林的智能手机行业闯出一条道路，以“手机硬件＋MIUI系统＋米聊软件”为产品组合，以“高配置、低价格”为价值主张，以战略性低成本打造爆品设计赢利机制，构建出了一个独特的商业模式，称为“三驾马车”商业模式。为了实现这个商业模式，创始人雷军80%时间都在找人，幸运地找到了七个“牛人”合伙：林斌负责供应链，周光平负责手机硬件开发，洪锋负责MIUI系统，黄江吉负责米聊业务……
如果反其道行之，以经管团队为中心，配置商业模式可以吗？大家来自五湖四海，喜好需求各异，背景信仰不同，那得是多复杂的商业模式！为孙悟空配置个“花果山”，为猪八戒配置个“高老庄”……稍微想想，一定是不可行的。
有人说，实践出真知！柳传志的“搭班子、定战略、带队伍”是从实践中摸索出来的一套管理方法论，“搭班子”排在第一位，所以团队最重要！笔者的回答是，怎么强调经管团队或领导人的重要性，都不为过！除此之外，企业战略、商业模式、组织能力、业务流程、企业文化、创新变革等企业赢利系统的每个构成要素在特定情况下都很重要。强调系统中某个要素很重要，并不等于它就是系统的中心。另外，就像走在最前面的士兵并不一定是这个队伍的核心，将“搭班子”排在第一位，并不能说它就是企业赢利系统的中心。在谈到联想集团实施投资所遵从的原则时，柳传志也曾说“事为先，人为重”。这里的“事为先”，与时俱进的解释是：以商业模式为中心，进行“搭班子、定战略、带队伍”。由此，我们可以继续问，应该基于什么搭班子？应该基于什么定战略、带队伍？应该是基于商业模式搭班子，同样要基于商业模式定战略、带队伍。
