一方面，基于这个战略逻辑过程制定或开展企业的战略规划与场景活动；另一方面，制定完成或进一步开展的战略规划与场景活动，又用来指导未来的企业经管实践，将上述战略逻辑落地执行。这类似在平地上建设一座高楼，一方面，预先的图纸设计及研讨场景要基于建造这类高楼的逻辑过程；另一方面，设计出的图纸及进一步的研讨场景，又用来指导未来的实际建造活动。
打个比方，如果一个航空器公司设计制造的飞机不能翱翔于蓝天，只是刊发很多论文或只有铺天盖地的媒体宣传，那么该公司将不能生存，也会被世人嘲笑。新竞争战略倡导“是骡子是马，拉出来遛遛”，战略理论要通过战略规划与场景落实到企业经营实践中，而不能只是在学术圈或宣传圈“兜圈子”。
战略规划与场景包括战略规划、战略场景两个部分。战略规划比较好理解，它包括中长期战略规划、年度战略计划、竞争对策方案、战略观念体系，相关内容将在章节6.2中进一步解释。什么是战略场景呢？获得企业战略的一系列涌现活动。这里的企业战略具有广泛含义，包括了前面所说战略规划的所有相关内容。这里的涌现是指系统涌现。在系统学中，一个非线性系统的整体与部分之和不相等，两者之间的差异就是涌现。企业能够以复利或指数成长，也可以加速走向衰落，所以企业是非线性系统。通俗地理解，1＋1＞2就是涌现。好战略是通过一系列活动场景涌现出来的。
如图6-1-2所示，通过年度计划场景、竞争对策场景、战略观念场景，分别获得企业所需要的中长期战略规划及年度战略计划、竞争对策方案、战略观念体系。
1．年度计划场景
通常在岁尾年初，企业领导者要引导企业骨干员工研讨年度战略计划或中长期战略规划，这叫作年度计划场景。年度战略计划是连接中长期战略规划和年度运营计划的桥梁。年度战略计划研讨活动通常每年举行一次，准备与完善时间在1个月左右，实际研讨会议活动时间为1～2天，其成果是制订或修订公司的年度战略计划。有的企业每五年还搞一次中长期战略规划研讨活动，准备与完善时间不超过3个月，实际研讨会议活动时间为2～3天，通过集思广益，认真思考企业未来的战略，制订或修订企业的中长期战略规划。不论怎样做，它们都是有战略的企业。年度计划场景实际是一个例行研讨活动，将年度战略计划或中长期战略规划放在这个场景落地，体现了战略规划贯通过去、现在和未来并保持持续更新的特色。
在年度计划场景研讨什么？切勿跑题！依据的第一性原理是“战略＝目标＋路径”。对战略目标的分解展开，可以说大部分公司是擅长的，但是要牢记“企业制订战略规划时，战略目标并不优先”。因为目标是结果，而企业生命体及其在生命周期阶段成长与发展的战略路径（战略主题）才是原因。所以，在年度计划场景研讨的内容首先是企业产品，其次是T型商业模式，最后是企业赢利系统，三者是新竞争战略的基础内容，构成战略规划的“线、面、体”。有人说“点、线、面、体”更全面一些，而“点”在哪里？无论企业产品、T型商业模式，还是企业赢利系统，要实现持续优化迭代或进化发展，都离不开需要集中资源优化的那些“点”，例如：通过技术创新，提升产品的良品率和性能，战略性地降低成本；通过知识产权保护及品牌塑造，为商业模式建立护城河；通过股权激励措施，稳定经管团队，吸引优秀人才加盟，让企业赢利系统具有更多的源动力等。这些“点”是“线、面、体”的基本构成，是战略规划的细胞单元，也是将战略规划转变为一系列连贯行动的具体依据和措施。
