（1）大多数的管理者不能控制他们行事的欲望。这种渴望极度活跃的行为，通常在购并接管其他企业时找到宣泄。
（2）大多数的管理者常常会和同业及其他产业的公司比较彼此之间的销售、盈余和高级主管人员的薪酬。巴菲特提到，这样的比较引发了公司管理者的极度活跃行为。
（3）巴菲特相信大多数管理者对自己的管理能力过分自信。
另外一个常见的问题是拙劣的资金分配。巴菲特指出，公司的行政总裁通常因为是在行政、工程、行销或生产等方面有杰出的表现而升到目前的职位。因为他们在资金运用上缺乏经验，大多数人转而向他们的幕僚、顾问或投资银行寻求意见。就在这里，盲从法人机构的行为开始介入决策过程。巴菲特指出，如果行政总裁想要从事一项投资回报率必须达到15％，才能算是投资成功的收购行为，则令人惊讶的是，他的幕僚可以完全面不改色地提供他一份回报率刚好是15．1％的评估报告。
最后一个理由是不经过大脑的模仿行为。如A、B、C三家公司的营运模式相同，那么D公司的行政总裁也会认为，我们公司采取相同的模式也一定可行。
在向一群圣母大学学生演说时，巴菲特展示了一份列有37家投资失败的银行机构名册。他解释说，尽管纽约股票市场的交易量成长了15倍，这些机构还是失败了。这些机构的主管都拥有非常高的智商，而且努力工作，对于成功更是有强烈的欲望。巴菲特停顿了一下，以他的双眼巡视整个房间，然后严肃地表示：“你们想想看，他们为什么会得到这样的结果呢？我将告诉你们为什么，因为同业之间不经大脑的仿效行为。”
巴菲特曾与美国企业集团里一些最精明的经营管理者一起工作，包括美国国家广播公司的汤姆·墨菲（TomMurphy）和丹．伯克（DanBurke），可口可乐公司的罗伯特·葛苏达（RobertGoizueta）和唐纳德．奇奥（DonaldKeoush），以及威尔斯法哥银行的卡尔·理查德（CarlRichard）。然而事实是，即使是最精明、最有能力的管理者也无法挽救企业的困境。巴菲特说：“如果让这批人在一个漏洞百出的公司工作，他们也起不了什么作用。，’巴菲特所说的是，不管公司的经营管理多么的令人印象深刻，他绝对不会考虑投资这样的公司。他写道：“以一个名声卓著的经营管理体系去拯救一个经营状况欠佳的企业，结果必然是徒劳无功。”
在大多数情况下，评定管理者的能力，是一种排除量化指标的主观判断行为。但是，还是有一些量化的数据可以应用。这里指的是那些用以评估经营绩效的标准：股东权益回报率、现金流量以及营业毛利。
七、寻找卓越企业简单而有效的三种方法
如果你不了解他们生产什么产品，你最好不要投资。
——沃伦·巴菲特
股神巴菲特对优势企业的选择，往往是准确的，每当他面临选择，他都要用三条“标尺”来衡量它，看它是否与之相符而进行选择。
1．避免商品型的企业
巴菲特避开商品型企业的道理很简单，商品型企业的消费者很少有消费人情，很难对其商品日久生情甚至情有独钟。反之，他们完全以价格和品质作为采购标准。
巴菲特认为，这些商品型的企业一不小心就会被取代。更糟的是，商品型企业的命运并不完全是自己主宰的。劳工成本就是一个例子。所以我们看到了各种工厂从发达国家移到发展中国家和地区，接着转到落后国家和地区的现象。
当巴菲特谈到商品型的企业时，他说：“一个企业所生产的商品，价格是消费者最主要购买的因素之一。”在我们的日常生活中，最简单而明显的生产企业是纺织企业、食品原料供应（如玉米和稻米）。这些公司所生产的商品在市场上面临强劲的竞争，价格是影响消费者选购的唯一因素。
