日本企业的问题在于，雇用人才时不考虑具体的工作内容。当有工作要做时，只能根据企业现有的人才来分配工作任务，也就是“以人才为基础”的人事制度。
身为企业的员工，只能被动地接受组织安排下来的任务，比如“你去做这项工作”“你被安排在这个部门”。由于日本采用的是“年功序列、定年退休”(2)的组织运营模式，所以企业的人事工作安排更倾向于“如何充分利用现有人才”。但这样一来，企业更加难以判断哪个人适合哪项工作，从长远的角度来看，也不利于培养员工的专业技能。
欧美企业则和日本企业完全相反，采用的是“以工作为基础”的人事制度。欧美企业首先明确自己要完成什么工作，然后以此为基础去雇用合适的人才。只有应聘者证明自己确实胜任这份工作才能得到雇用。而且在入职后进行人事考核的时候，企业可以根据员工是否胜任工作内容作为考核的基准，一旦员工考核未达标就可以当场解雇。“我们找你来就是做这项工作，但你完全不能胜任，你赶紧收拾东西走人吧”，就像这样。
反之，如果员工取得了工作成果，企业就会试着给他安排难度更高的工作，进一步提高员工的专业能力。
在变化十分激烈的当今时代，显然“以工作为基础”的人事制度比“以人才为基础”的人事制度更加合理。但对于一直统一雇用应届毕业生和采用年功序列制的日本企业来说，想效仿欧美企业导入“以工作为基础”的人事制度并不容易。
日本是世界上解雇员工最难的国家，所以难免会出现人才能力与工作内容不匹配的情况。这种无法在必要的时期雇用必要人才的人事问题，已经成为严重限制日本企业发展的枷锁。
