在30多岁对员工进行彻底的锻炼之后，就可以在40岁之前区分出哪些人是能够成为管理人员的“核心人才”，哪些人是“非核心人才”。要想让企业的经营更加顺畅，除了培养核心人才之外，还要灵活地聘用企业外部的专业人士，将“外部资源化、自动化、节能化”组合起来。
在培养核心人才的时候，可以给他们安排“发展现有事业”“成立新事业”“降低成本”这三个课题。这些是与公司业绩有直接联系的课题，也是核心人才将来进入管理层后必须认真面对的问题。
通过这些课题还能看出员工擅长的领域，比如有的人擅长开创新事业，但成本意识淡薄。准确地把握员工的性格，在将来对人才进行分配时也会派上用场。
对于非核心人才，应该发掘他们在公司现有业务之外领域的可能性。
我给出的建议是对非核心人才制定“年龄+工作年数=75岁”的退职规则。比如大学毕业后23岁入职的人，在工作26年后的49岁时退职。
在此基础上，为这样的员工铺设好退职后的新发展道路也非常重要。比如让他们尝试挑战新事业，或者将工作时间的15%～20%用于社会贡献或自我提升等。
对于不擅长使用信息技术等新工具的员工，逆向指导的制度非常有效。具体来说，就是让年轻员工一对一地教老员工如何使用信息技术工具。资生堂在2017年1月将逆向指导制度在全公司推广，取得了不俗的成果。
不管是核心人才还是非核心人才，在40岁以后的20年间，就是将自己之前掌握的技能充分发挥出来的期间，也是为退休后的生活做准备的期间。除了知识和技能之外，培养人脉也是为了实现终身工作的目标不可或缺的关键要素，请务必牢记这一点。
只要认真对工作内容进行合理的规划，即便减少30%的工作时间，一样能够维持现有的劳动成果。应该将节省出来的时间用来提前对退休后的工作方法进行研究，并且尽早进行实践和验证。
