对处于创业阶段的企业来说，企业所有者通过对外股权融资，主要解决企业发展中资金短缺的问题。通过设计一个优选的资本机制，企业在股权融资的同时还可以获得未来投资者给予的战略性资源支持。例如，2014年时，京东释放15％股权获得腾讯2.14亿美元现金增资，并将腾讯的QQ网购、拍拍网并入京东。根据双方的合作协议，腾讯将向京东提供微信和手机QQ客户端的一级入口位置及其他平台性支持。
对于具备一定实力的企业来说，通过实施对外投资合作、兼并收购、IPO等资本运作方案可以实现超常规发展，图谋跃迁式地增加企业赢利池的资本存量和赢利池容量。2010年，中国吉利汽车以18亿美元从福特汽车手中拿下了沃尔沃轿车100％股权。10年后，吉利汽车谋划推进沃尔沃轿车IPO，期望市值在300亿到400亿美元之间。吉利收购沃尔沃，不仅是估值增加或倒手赚钱那么单一，还有“1＋1＞2”的协同效应及一石多鸟的并购溢价。例如：①与国际大牌成为兄弟后，带动吉利产品快速改进；②有沃尔沃品牌加持，有利于吉利形象提升，增加吉利汽车的销售量；③吉利不仅获得了沃尔沃的技术支持、人才输送等多项加持，而且吸收了沃尔沃的品牌理念以及运营管理等。
第三，构成公式中的进化路径是指商业模式的进化路径。商业模式的进化路径与战略规划对接，就是企业的商业模式战略。商业模式的进化路径改变着企业未来的成长空间，主要对赢利池容量产生影响。
以阿里巴巴为例，我们进一步解释商业模式的进化路径。1999年创立时，阿里巴巴只是一个提供贸易信息服务的网站，注册资本50万元。2003年至2007年，阿里巴巴的商业模式进化为淘宝、支付宝、1688网站三足鼎立。发展至2014年，阿里巴巴发展成为一个产业集团，裂变出天猫、菜鸟、阿里妈妈、全球速卖通、飞猪、阿里云等25个事业部，向商业生态系统方向进化和发展。至今，阿里巴巴已经是一艘产业航母，通过内生发展和外延并购引领新零售、移动支付、人工智能等多个新兴产业，提出建设“商业操作系统”新方向。赢利池容量代表了企业未来的成长空间。以企业估值或企业市值来近似衡量赢利池容量，2014年9月阿里巴巴在纽交所上市时企业市值达到2383亿美元，位列全球企业市值排名前十。纽交所上市后，阿里巴巴的市值还在增长，一度超过5000亿美元，说明全球资本市场看好阿里巴巴的未来发展空间。
综上，根据资本模式的公式：赢利池＝赢利机制＋企业所有者＋资本机制＋进化路径，增加赢利池的容量和资本存量，可以通过赢利机制、资本机制、进化路径三个通道实现。赢利机制是内生的资本通道；资本机制是外拓的资本通道；进化路径改变着企业未来的成长空间。三者之间存在着增强反馈的协同效应：企业的赢利机制优秀，企业所有者通过资本机制对外融资或投资的能力就强。反之，有时成立，有时不一定成立，是因为创业投资的不确定性较大。明确而有吸引力的商业模式进化路径，有利于赢利机制的健康发展及企业所有者对外进行投资、融资等资本输出输入操作。
之前，我们将资本模式的功能作用形象地概括为赋能、借能和储能，而赢利池就是资本模式发挥赋能、借能和储能作用的往来枢纽和“中心水库”。无论对创业者还是投资者，创业都是一项风险投资，必然收益和风险并存。基于风险考虑，赢利池还承担着防护壁垒的作用，或者说承担着企业护城河的作用。
巴菲特投资一个公司，通过长期持有而获得复利增长，所以他非常重视被投资公司的“护城河”。参考《查理·芒格的原则》一书中巴菲特的老搭档查理·芒格先生对企业护城河的总结，在此给出企业护城河的六大构成要素：
①供给侧的规模经济，转换为商业模式语言就是创造模式中有战略性低成本优势，对应的战略性低成本能力属于企业智力资本的一部分。例如沃尔玛，卖出的产品越多，它的成本就会越低，企业防御竞争的壁垒就越强。
②需求侧规模经济，又被称为网络效应，在商业模式中属于智力资本中的关系资本。网络效应特指一项产品或服务，用的人越多，也就越有价值。最典型的例子是微信，用的人越多，就会吸引更多的人加入，用户本身都是企业护城河的一部分。
③品牌，在商业模式中属于产品组合的一部分，也是企业重要的智力资本。比如阿里巴巴、可口可乐、格力、耐克这样的公司，拥有强大的品牌护城河。可口可乐前董事长伍德鲁夫有一句名言：“假如我的工厂被大火毁灭，假如遭遇到世界金融风暴，但只要有可口可乐的品牌，第二天我又将重新站起。”无疑，品牌也是企业的智力资本。
④专利、专有技术，在商业模式中属于智力资本中的组织资本。例如：路博润公司拥有润滑油添加剂行业的1600多项专利。用巴菲特的话说，这让公司拥有了持久的竞争优势。
⑤政策独享或法定许可，在商业模式中属于智力资本中的关系资本或组织资本。例如：在中国，金融业务准入牌照可以认为是一个企业的护城河。因为有了这些准入牌照，“圈内”的竞争者数量大大减少了。
⑥客户转换成本，在商业模式中属于智力资本中的关系资本或组织资本。客户转换成本是指客户从一个产品或服务的供应商转向另一个供应商时所产生的一次性成本。例如：盈德气体公司的主营业务是通过建设“厂中厂”为大型钢铁企业供应工业气体。由于盈德公司的气体工厂建设在这些大型钢铁厂的内部，并且通过气体输送管道与钢铁厂的生产车间有机一体地连接起来，所以这些大型钢铁企业转换供应商的成本就会非常高。也就是说，盈德气体的商业模式具有很高的客户转换成本，必然护城河非常强大和牢固。
企业可持续发展才是硬道理！企业构筑一个坚固的赢利池防护壁垒，既要防止外部竞争者的“偷袭”与颠覆，更要防止内部核心能力和资源跳出赢利池而被无谓耗散或转变成为竞争对手的力量。除了以上列出的企业护城河六大要素，企业更要具备核心竞争力，促进业务扩张和商业模式进化。拥有更多的关键资源和核心能力等“硬资本”才是企业可持续发展的活水源流，而活水源流才能构筑起真正的企业护城河！
