经管团队、商业模式、战略路径三者搭起了企业赢利系统的基本框架。就像盖豪华大楼，有了基本框架，而真正投入使用之前，我们还要对这个基本框架增加一些辅助因素进行一番“装潢”。应该为它增添哪些辅助因素呢？常用的有管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等。辅助因素通常放在什么位置？辅助因素是经管团队驱动商业模式的工具或抓手，所以放在经管团队与商业模式之间，见图6-1-2。增加辅助因素后，我们为企业赢利系统起一个正式的名字，称之为“庆丰赢利系统”。
图6-1-2 庆丰赢利系统示意图
管理体系是经管团队为驱动商业模式而选择的一套管理工具组合。通常说的组织结构是管理体系中比较重要的一个管理工具，它在管理人员和价值链之间架起“桥梁”。当价值链升级到商业模式及企业赢利系统视野后，组织结构也应该扩充范围与这个升级的视野相匹配。之所以将管理体系列入系统的辅助因素，是因为当企业规模比较大或商业模式比较复杂时，才有必要重视管理体系。例如，对于一个人的公司或工作室，管理体系就不都是特别必要。
企业文化似乎无形无影，但对于有些企业的可持续发展非常有必要。经管团队通过打造企业文化，凝聚人心，让全体员工形成合力，那样驱动商业模式的力量就会非常强大。
有些企业需要搭建相关资源平台，其原因是：①它们本身是平台型商业模式。②企业的输入或输出波动太大，例如：像农产品深加工公司需要搭建资源收购平台，像华为早期发展太快为储备人才而搭建人力资源平台等。③通过共享资源降低成本、加快发展速度。企业之间的联合研发平台、客户数据库共享平台、产学研平台等，都属于此类资源平台。
怎么解释技术厚度呢？几乎同样的商业模式，诸多企业中只有某个企业特别出类拔萃，原因有可能是积累的技术厚度不一样。例如：亿万人搞股票投资，巴菲特的技术厚度被公认为数一数二。中国在芯片、高端机床、新特材料方面大量需要进口，是因为中国本土供应商的技术厚度还有待提高。
在企业发展与进化中，创新变革无处不在。外部环境在变，竞争者在变，顾客需求在变，因此企业内部也要随之创新变革，以应对这些改变。创新变革涉及对赢利系统每一个基本要素及辅助因素的不断优化和持续改进。
有了庆丰赢利系统，我们就可以对企业问题进行系统思考，也可以澄清之前一些并不恰当的“思考”。
首先说向榜样企业学习的问题。前几年，服务型企业学习海底捞餐饮，出现了一个模仿的热潮；近几年来，科技型企业学习华为、模仿华为，又是一股更高的热潮。为什么几乎都学不会呢？还有的企业陷入东施效颦或邯郸学步的境地，经营业绩反而比之前更糟了。因为华为或海底捞都有一个独特的赢利系统，系统内还隐含一些独特的赢利机制、团队建设等“专有技术”，而市面上的书籍、培训讲课都是一些局部的内容或东拼西凑的猜测。相比于商业模式，一个企业的赢利系统就更难模仿了。在笔者已经出版的《T型商业模式》一书中，章节2.4及章节6.5分别揭示了海底捞的主要“专有技术”和华为的赢利系统。
再说顶层设计方面的问题。不少人把股权激励、管理体系、组织架构、企业文化等纳入顶层设计。除了组织架构属于管理体系之外，似乎这没有什么不妥。但是，如果一个顶层设计没有经管团队、商业模式、战略路径等庆丰赢利系统的基本要素，而仅将一些辅助要素或局部内容看成是企业的顶层设计，那喧宾夺主的问题就比较大了。
还有一些是有病无病乱投医，盲目追逐热门理论或概念的问题。由于营销水平很高的人极力推广的原因，像阿米巴、合伙人制、赋能、原则、领导力、执行力等新理论或老概念翻新都非常热门。这些都是局部或有条件适用的理论或概念。企业应该站在赢利系统的角度思考自己的当务之急，有必要时可以锦上添花，但是不必屡次再犯“拿来主义”的错误。在工作实践中，我们看到还有许许多多不恰当的“系统思考”问题，这里就不一一展开说明了。
根据哥德尔不完备定理，我们论述“商业模式与战略共舞”，囿于其中就会“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。更上一层楼，找到它们的上一级系统，才可以完整地观察我们论述的对象。经管团队、商业模式、战略路径三者构成了庆丰赢利系统。根据金字塔原理，庆丰赢利系统也就是以上三者的上级系统。前几章重点阐述了商业模式的内容，随后两节将简要讨论一下经管团队和战略规划及路径方面的内容。
