重点提示
※ 在管理上，创业公司与母体公司有何不同？
※ 在二次创业时，“不熟不做”有什么指导意义？
※ 在企业转型时，考量企业的2B或2C基因必然有道理吗？
美国桥水基金创始人达利欧在中国大受追捧，也许是因为他有525条生活、工作、管理原则。原则与规则是近义词。按照管理学原理的解释，规则属于计划的一种形式，必须执行且不能有发挥的余地。除非你与达利欧在各方面都一模一样，否则原则不能有太多，关键在执行！
原则可以看作是处理问题时的指导思想。以双T连接模型指导企业转型主要有三大原则，分别是：顶层设计独立性原则、相似商业模式优先原则、第一曲线资本利用最大化原则。因为它们用在企业转型方面，必然有一些能在具体场景中灵活发挥的余地，所以这三大原则仅供大家参考。
5.3.1 顶层设计独立性原则
顶层设计独立性原则是指企业转型时第二曲线业务（创业公司）不能长期依附于第一曲线业务（母体公司），而是应该尽快具有相对独立的经管团队、商业模式、战略规划、管理体系、企业文化等企业赢利系统基本要素和辅助要素。
企业转型就是再创业。创业公司的核心工作是寻找正确的产品组合，不停地去验证和试错。这是一个差异化创新与变异的过程，意味着创业公司与母体公司的标准作业秩序有很大不同。母体公司已经进入成熟期甚至衰退期，核心工作是执行，而加强执行就需要不断修订KPI、不断优化流程。创新学者史蒂夫·布兰克说：“大公司每增加一个提高执行力的流程，就等于增加了一条防止逃逸的绳索，于是企业创新的动力变小而阻力更大。”
为了企业转型或未雨绸缪，一个大公司开始重视内部创业，不少公司还有内部孵化器。我们看到，大多数内部创业都归属母体公司的一个部门管理，纳入母体公司的各项管理流程。令人担忧的是，从事传统业务的母体公司讲求秩序和追求效率，重视KPI和管理流程。这样的企业文化有很大可能性会采用传统的经营指标来衡量和考核这些内部创业项目，并且仍然按照传统的方法给这些创业项目分配资源。长此以往，内部孵化器就会演变为企业的一个形象工程，沦为吸引媒体关注、降低企业转型焦虑感的一个所谓二次创业的“作秀剧场”。
为了打破这些类似于创业作秀的局面，需要做好四点。
首先，创业公司的领导者要具备决策上的独立性，最好是母体公司的权威人士全职负责创业公司的业务。例如，谷歌创始人佩奇全职负责创业孵化器GoogleX，而将Google交给职业经理人全权负责。
其次，创业公司要以提升项目成功率为最高准则吸引内外部人才加盟。新项目的经管团队既要构建新商业模式，又要推动新商业模式赢利，所以人才的重要性怎么强调都不为过。
再次，商业模式的独立性也必不可少。为了能够早日独立运作，创业公司要逐渐在创造模式、营销模式及资本模式上具备独立性。其中，最关键是企业所有者的独立性，也就是说创业公司是一个真正独立的公司，股权比例越大的股东应该对项目成功付出越多，否则企业转型很难成功。创业项目还可以有股权激励和对外融资的安排，以聚集更多能保证项目成功的有生力量。
最后，创业公司要有战略规划上的独立性，前期主要包括独立的投资预算、产品研发计划、人才引进计划及选址的独立性。尤其是创业公司的选址方面，不要纯粹为了降低费用而长期驻在母体公司，而是应该尽快在相关产业聚集区建立据点。如果诺基亚的智能手机项目当初选在美国硅谷创立，也许今天手机行业的竞争格局就会有很大不同。
5.3.2 相似商业模式优先原则
