经验依赖型的领导者依靠自己的经验或盲从他人的建议做决策，其主要问题是在具体实践中形成路径依赖或不断随机试错。关于经验主义心智模式，罗素有一个非常著名的比喻：农场里面有一只火鸡，每天看到农场主准时来给自己喂食，这只火鸡就认为农场主的到来和喂食存在着必然的因果关系。为准备丰盛的节日菜肴，到感恩节前一天，农场主也准时来了，不过这次不是喂食而是举起了屠刀。大量的过往第一代企业经营者是经验型心智模式，所以他们过去的成功反而导致了现在的企业转型失败。不断转型不断失败，原因在于对过去经验或他人建议的路径依赖。
企业转型面对的问题艰难而复杂，需要领导者有科学规范型的心智模式。这要求领导者在实践中多学习相关理论，从实践感性跃迁到实践理性，逐步构建与实践能够有机结合的分析决策模型。
心智模式是一个很顽固的存在，常常需要借助外部力量才能改变轨道。1998年，华为公司遭遇前所未有的发展困境，开始启动第二次企业转型，即从中国市场机会型企业转变为全球科技创新领先型企业。任正非高瞻远瞩不惜花费4亿美元引入IBM参与华为集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）项目的建立。当时华为成立仅10年，为了企业转型，其手笔之大，决心之强烈，国内外企业中比较少见。除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿咨询、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家，历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美元。任正非军人出身，之前非常自我、脾气暴躁。在1998年之后，任正非开始顿悟，成功转型为一位原则强硬、谦虚好学、开明开放的领导者。
从战略的角度看，企业转型属于独特的在限定资源和时间完成的一次性任务，所以适合当成一个工程项目进行规范管理。然而，企业转型的成败又与外部环境密切相关，在人财物耗费及时间节点上具有很大的不确定性。新产品开发、商业模式的产品组合定位及上市销售很大程度上取决于外部环境条件，所以企业转型过程具有反复性和高风险性的特征。这样综合下来，对于企业转型的计划、规划及执行最终要形成一个可容忍不确定性和具有强风险管控特点的工程项目制管理体系。
面对高风险性和高度不确定性，将企业转型过程结构化分解，将更有益于项目管理的实施。如同“如何把大象放进冰箱”这类有点不可思议的问题，结构化分解后就可能找出解决方案。我们简单示范一下如何把大象放进冰箱，结构化为三个步骤：第一步，把冰箱门打开；第二步，把大象装进去；第三步，把冰箱门关上。大象块头太大怎么办？搞一个更大的冰箱或者把大象化整为零；大象不愿意进入冰箱怎么办？把大象麻醉然后拖拽进去或者以食物作为诱饵或者残忍一点……对于高度复杂性、不确定性问题，我们需要这样的结构化分解和头脑风暴式的集思广益。
企业转型的核心内容就是新旧两个商业模式之间的过渡。从双T连接模型看，就是将原有“T型”的可用资本转移到另一个全新的“T型”。战略规划及项目式管控就是保障新旧商业模式转型有步骤、有组织地进行。总体来说，以双T连接模型为指导，企业转型可以划分为以下五个步骤，见图5-2-2。
图5-2-2 双T连接转型的五个步骤示意图
①盘点第一曲线业务。这又可分为两个步骤：
首先，判断企业的第一曲线业务的持续时间，还可以产出的净现金流；面临的主要困境及可以延长业务期限的各项措施；第一曲线业务出售或被并购的可能性及收益大小。
其次，重点盘点第一曲线业务的可用资本，包括物质资本、货币资本及智力资本三个方面。
②寻找第二曲线业务。寻找及选择第二曲线业务时，要重点关注那些与第一曲线业务相关的行业、代表未来的新兴产业等。重点研究一下所关注领域的未来发展空间、产业竞争结构、利润率趋势、人才供应及头部企业的经营情况等，也要关注新业务领域与第一曲线业务的商业模式相似性、资本共享程度、区位优势及政策导向等问题。
寻找第二曲线业务时，可参照风险投资机构寻找和评估优质创业项目的方法、流程及关注点等。
③构建商业模式。企业确定了第二曲线业务的方向领域，接着就要为此构建商业模式，包括产品组合定位、创造模式、营销模式及资本模式等，详见《T型商业模式》及本书相关章节的阐述。
④创业与孵化。这包括配备初始创业团队，制定战略发展规划、各项业务计划及其落地实施。创业与孵化阶段可以重点参考埃里克·莱斯《精益创业》所介绍的“验证性学习”方法论，即先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，并根据具体情况灵活调整方向。
⑤分阶段系统化。分阶段系统化就是将处于创业孵化期项目的赢利系统逐渐完善起来，顺利度过创立期，进入成长期等。首先分阶段完善企业赢利系统的三个基本要素：经管团队、商业模式及战略路径；其次分阶段构建及实施管理体系、企业文化、资源平台等若干所需要的辅助要素。
分阶段系统化也是第一曲线业务的可用资本逐步转移到第二曲线业务的过程。
