今天以“事后诸葛亮”的角度来看，诺基亚失败的主要原因是不符合双T连接模型的相关原则。第一，新开创的业务即第二曲线事业从开始就应该构建成一个独立的T型商业模式，而不能成为老业务的一个部门或新产品小组。企业转型的核心是商业模式的转型，新旧商业模式分别是两个独立的“T”，才能构成双T连接模型。与之相反的是，诺基亚将智能手机业务当成了一个新产品备选项目，归属于一个较低级的管理部门负责，显然没有将它放在第二曲线事业的战略高度。第二，从战略重要性上规定，第二曲线业务应该比第一曲线业务更重要。在双T连接模型中，两者的地位是不平等的。第一曲线业务代表过去，而第二曲线业务代表未来。一旦启动第二曲线，第一曲线的主要任务就是为第二曲线赋能。显然，在这一点上诺基亚做得也不好，“TheFive”（诺基亚管理层五人决策小组）中没有一人专门负责智能手机新事业，所以就谈不上第一曲线全力为第二曲线赋能。第三，在双T连接模型中，第一曲线资本全力赋能第二曲线，不足部分第二曲线可以对外引进购买或通过合资合作获得。从这一点说，诺基亚应该及早成立智能手机事业部，并在美国西海岸成立独资公司或者与微软、谷歌等公司合资或合作，总比后来以“跳楼价”处理掉自己的传统手机业务要好得多。
以双T连接模型指导企业转型主要有三大原则，分别是：①顶层设计独立性原则；②相似商业模式优先原则；③第一曲线资本利用最大化原则。以上对龙腾光热及诺基亚案例的相关讨论只是这三大原则的一部分内容，更详尽的阐述参见章节5.3。
企业开辟第二曲线业务，就是构建一个新商业模式，是真正的二次创业。在新项目创立阶段，要对商业模式定位。关于如何定位，可以参照本书第2章产品组合差异化、三端定位的相关内容。新商业模式定位成功后，一个新的生命周期循环又开始了，从创立期到成长期、扩张期、转型期，周而复始。
5.2.3 把企业转型看成一个工程项目
从第一曲线到第二曲线，新旧商业模式之间实现替换是一个中长期的时间过程。凡事预则立，不预则废。企业转型需要一个战略规划路径，并且这个战略规划路径是第一曲线与第二曲线之间的一个桥梁。
商业模式从战略中独立出来后，原来的战略5P就只剩下了计划、对策和观念三部分内容了。在企业赢利系统中，我们以战略规划统一代表计划、对策和观念三部分内容。但是，涉及具体战略事项时，还要对计划、对策和观念三部分内容分别讨论。由于企业转型涉及的对策问题与外部环境突变或突发事件相关，需要一事一议，所以此处我们只讨论战略的计划、观念两方面相关内容。
从战略观念上说，企业转型首先是领导人的心智模式转型。美国管理学家西蒙说“管理就是决策”，这句话特别强调了决策在经营管理中的重要性。不言而喻，企业转型时领导人做出的一些关键决策尤其重要，而如何做决策与心智模式有关。大致说来，一个领导人做决策时有三种心智模式：直觉机会型、经验依赖型、科学规范型。
直觉机会型的领导者喜欢追逐风口，对投机和潮流推波助澜，对偶然的一次成功沾沾自喜。如果这样的领导负责企业转型，那么转型成功率就会降低到抽彩票“中大奖”的概率。
