重点提示
※ 为什么各战略学派所从事的战略研究不够战略聚焦？
※ 如何打破战略理论混沌化与企业实践盲目化之间的藩篱？
※ 商业模式与战略共舞，能够为企业带来哪些价值？
假如有时光机器，我们乘坐它回到2000年。往回看20世纪，战略的家族中已经有设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派等至少十大学派，还有许许多多裂变出来的分支学派和杂烩入战略的各种学说。进入21世纪的20年，随着管理咨询及MBA教育的兴起，研究战略的学者数量翻了很多番。出于不同的诉求或需要，不少战略学者都会写一本或多本战略专著，又出现了数也数不清的战略学说（或有学派）。
战略是为了应对环境的不确定性，而战略（理论）本身越来越具有不确定性。我们都说要战略聚焦，而战略本身越来越发散，越来越混沌化、无边无界。战略理论去中心化，战略二字也在泛化，几乎每一个商业新名词、经营管理新概念都能与战略挂起钩来。
中国中小民营企业平均寿命仅2.5年，规模稍大一些的企业平均能活7～8年。95％以上的企业没有战略，更谈不上有一个战略规划。战略理论与实践应用好像冰火两重天，一个过热、一个过冷。两者好像属于两个不同的世界，战略研究在“象牙塔”内转圈，企业实践在大胆地随机试错。
笔者很早就在想，如何贯通战略理论与企业实践之间存在的鸿沟？让两者相向而行吧。一方面，为战略理论“减重”，找到战略的中心工作；另一方面，为企业实践设计战略应用场景，从形式带动本质，让战略理论融入企业经营中。
虽然战略学派众多，似乎混沌无边界，但是可以归纳收敛成战略5P。1987年，加拿大管理学家明茨伯格提出了战略5P，即战略包括五个方面的内容：一项计划（Plan）、一种对策（Ploy）、一种定位（Position）、一种模式（Pattern）、一种观念（Perspective）。从提出T型商业模式理论之日起，笔者就一直认为，战略5P中的2P即一种定位（Position）、一种模式（Pattern）应该归为商业模式范畴。
战略聚焦与否，不能只是战略研究者们判断企业成功或失败的标准，也应该是研究者们自我批判的参考标准。贯彻舍九取一的原则，让战略理论减少歧义才能真正被广泛落地使用，所以将剩余的战略3P进一步简化为1P，即战略是一项计划。“战略是一项计划”是战略的主航道，而其他战略学派或学说可以认为是主航道周边的蜿蜒支线。
为了与管理学中的计划职能有所区分，我们将战略中的计划称为战略规划。战略规划包含了另外战略2P，即战略是一种对策、一种观念。也就是说，对策和观念依附于战略规划才能实现自身的存在。首先，对策必然存在于战略规划的制定、实施、检查、复盘过程中——战略规划中有对策。实施战略规划时遇到外部环境改变也要给出相应的对策。检查、复盘战略实施情况时，也要给出纠偏或修正的对策。其次，经管团队的战略观念也存在于战略规划的制定、实施、检查、复盘过程中，因为战略观念体现了人的主观性与能动性。
从众多战略学派→战略5P→战略3P→战略1P，经过三次“减重”后，不言而喻战略的中心工作就是制定战略规划。
用开车来比喻，战略规划就是从现在的地方出发，如何到达我们想去的目标位置，其实就是规划了一条行车路线。计划赶不上变化，路途中遇到预想不到的情况，这个行车路线还是可以修改的。但是，不能因为路途中可能有变化，我们就不制定行车路线了。如果那样的话，我们的车就会“漫天游”，欲到达目标位置，就只能依靠运气误打误撞了。经营企业如同开车，必须有一个“行车路线”，即战略规划的路径，不能跟着感觉走。
