原来的战略5P被分成了商业模式2P和战略3P两大部分，必然商业模式与战略之间有明显的区别，也有紧密的联系。在企业生命周期坐标系中，可以简单直观地示意两者的关系，见图1-1-1。在企业创立及后续阶段性变革的时点，企业都要调整定位和模式。定位与模式属于商业模式，应该看成一个时点量，并以空间时点上的横截面表示。计划、对策、观念（3P）给出企业从现在走向未来的途径，属于一个期间量，主要指时间维度上的战略规划。在自然界中，很多事物的“运动之道”有一定的相似性。商业模式好比是车辆，战略规划好比是道路，车辆在道路上行驶，商业模式与战略共舞！
图1-1-1 商业模式与战略的关系示意图
战略的“管辖”范围很宽泛，有公司战略、竞争战略、职能战略、人才战略、创新战略等，无所不包。当然也有商业模式战略。将今天的商业模式推演、规划到若干年以后的商业模式，就是商业模式战略。例如：小米公司创立时，以“手机硬件＋MIUI系统＋米聊软件”为产品组合，喻称为“三驾马车”商业模式。8年后小米在香港上市，产品组合也进化为“硬件＋互联网＋新零售”，喻称也改为“铁人三项”商业模式。
战略5P被减掉了2P，未必不是好事。明茨伯格在1998年出版的书籍《战略历程：纵览战略管理学派》中引用了这样一则寓言故事：
那是六个印度人，他们特别好学。尽管他们都是盲人，但是他们都通过触摸来满足看事物的心愿。
第一个接近大象的盲人，碰巧撞上了大象宽阔结实的身体，马上叫道：“上帝保佑，原来大象就像一堵墙。”第二个盲人碰到了象牙，他喊道：“嗬！我们在这儿碰到的是什么呀！又圆又滑又尖！我看，这很清楚，大象很像一支矛！”第三个盲人碰巧将扭动着的大象鼻子抓在手中，因而就大胆地说道：“我看，大象非常像一条蛇！”第四个盲人急切地伸出了双手，摸到了大象的膝盖，“这头奇异的野兽是像什么已很清楚了，”他说，“大象就像一棵树！”第五个盲人偶然碰到了大象的耳朵，说：“甚至最瞎的人也能说出它最像什么。谁能否认这个事实，这只奇怪的大象，就像一把扇子！”第六个盲人一开始摸这只大象，就抓住了大象摆动着的尾巴，他说：“大象就像一条绳子！”
于是这六个印度人，大声地争论个不停。他们每个人的观点，都出奇地僵化。尽管他们每个人都部分正确，但他们都是错误的！
然后，书中接着说：
我们对企业战略的认识就如同盲人摸象，每个人都抓住了战略形成的某一方面：设计学派认为，战略是设计；计划学派认为，战略是计划；定位学派认为，战略是定位；企业家学派认为，战略是看法；认识学派认为，战略是认识；学习学派认为，战略是学习；权力学派认为，战略是权力协商；文化学派认为，战略是集体思维；环境学派认为，战略是环境适应。这些认识对不对呢？从每个学派的局部来看，这些认识都是对的。正如大象的身体、牙齿、鼻子、膝盖、耳朵、尾巴都是不可缺少的一样，所有这些学派所考虑的问题对于企业战略都是不可缺少的。但是，所有这些学派都不是企业战略的整体，于是，出现了结构学派。结构学派提供了一种调和的可能，对其他学派进行综合。
那时候，算上明茨伯格所代表的结构学派，战略就有10大学派。结构学派是将组织与环境看成一个结构，研究它们在企业生命周期各个阶段的对应策略。现在看来，结构学派也有历史局限性。现代企业，战略应该与商业模式共舞，在企业生命周期的各个阶段，寻求可持续赢利的进化与发展。
