商业模式与战略是什么关系？用拟人化的手法来描述，战略是一个桀骜不驯的狂野硬汉，而商业模式更像一个优雅知性的窈窕淑女。迈克尔·波特的竞争战略中有五力竞争模型，笔者在本书的T型商业模式中有五力合作模型。说起战略，更多会联想到竞争，竞争，竞争！谈到商业模式，时常应该记得合作，合作，合作！
这本书的书名为《商业模式与战略共舞》，让窈窕淑女与狂野硬汉在一起跳舞，将竞争与合作统一起来，将会繁衍出哪些创新？
在企业创立期，有“定位定天下”之说。拿穿衣服系扣子来比喻，系好第一个扣子就是定位。如果第一个扣子系错了，后面下的功夫都是白费。创业或新产品开发失败率这么高，主要原因是产品定位有问题，所以商业模式定位很重要。
T型商业模式定位的核心内容之一是三端定位模型。本书第2章对此模型进行了详细的阐述，列举了吉列、耐克、罗辑思维和名创优品四个公司实例，它们符合三端定位，因而能有一个阶段性或持续性成长；也指出芯片研制、“互联网＋咖啡”、网上买菜等诸如此类的商业模式不易符合三端定位的条件，所以失败率会比较高。
不能说谁的“嗓门”大，谁就是定位理论的代表。如果三端定位模型代表一棵大树的话，那么像波特竞争战略、蓝海战略、特劳特定位、平台战略、品牌战略、爆品战略、STP理论等都分别只是其中的一个个枝杈。因为归根结底它们都在讨论产品如何定位——并且是“细分区域”的产品定位，所以它们只是商业模式定位的一个个局部分支。
在成长期，实施增长战略就要持续创造顾客。如何持续创造顾客？老一代管理学家安索夫、德鲁克、熊彼特等都给出了一些时断时续的提示或线索。商业模式这位窈窕淑女希望按图索骥，寻找那个创造顾客的模型，而战略这个狂野硬汉，像是被资本那帮人打了激素，不耐烦地说：“上补贴，上补贴，上补贴！”当风停了的时候，资本补贴也断了，风口上的猪纷纷掉了下来。
第3章阐述了T型商业模式中那个能够持续创造顾客的飞轮增长模型。这里用作比喻的飞轮是一个机械装置，启动时费点力气，旋转起来后就很省力，并且越转越快。飞轮增长模型中蕴藏着实现创造模式、营销模式、资本模式的第一性原理，并有借能、储能、赋能等生生不息的能量循环以保证增长飞轮的动力充沛……本章还介绍了一个五力合作模型，它是推动增长飞轮的能量来源，同时以“五力合作”消解波特之“五力竞争”，正如小米创始人雷军所说，“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的”。
在扩张期，促进商业模式不断进化，需要企业具备核心竞争力。1990年时，普拉哈拉德与哈默尔两位学者只是给出了关于核心竞争力的三个检验标准，从此能力学派在众多战略门户中便异军突起，发展势头一度压过了哈佛教授波特先生所代表的定位学派。按照本书的阐述，能力学派与定位学派都属于商业模式家族体系，两者争来斗去，属于大水冲了龙王庙，一家人误打误撞。
三十年来，大家都喜欢谈论核心竞争力，但是核心竞争力究竟如何构成，如何形成？全世界的战略学者持续研究了三十年，至今没有一个令人信服的答案。从T型商业模式的角度，笔者在第4章提出的SPO核心竞争力模型试图给出企业核心竞争力的构成要素，并阐述了核心竞争力的构建方法和形成过程。这么疑难的问题，就这样一瞬间有了答案？也许他山之石，可以攻玉；也许笔者只能给出一个近似的模型或者只是一个新的线索……
