类似情形发生的情绪反应的累积，会形成习惯性行为或下意识判断，如看见红灯亮了就立刻停车，看见个高的人就本能地回避一下，天长日久，就逐渐形成了不同的偏见，即无意识偏见：比如女性的反应速度、智力不如男性；外国人一定比中国人懒惰；南方人肯定比北方人矮；农村人肯定不如城市人富裕。
包括丹尼尔·卡尼曼（DanielKahneman）在内的许多行为心理学家曾列举了数十种人类的无意识偏见，兹举两种。
（1）证实偏见，是刻意寻找或专注于能证实个人已有信念或假设信息的倾向。该偏见会使根深蒂固的信念或任何能引起情感反应的东西变得更加强烈。比如某人特别喜欢苹果手机，因此无论何种其他品牌的手机与其苹果手机相比较，他都能找出苹果手机的性能优越之处，并加以证实！
（2）群体归因错误偏见，是一种倾向认为一个人的特征反映了这个人所来自的群体的整体特征的偏见，或是认为一个群体的决定或结果一定反映出每个群体成员的偏好（即使有信息表明事实并非如此）。比如我们看到某位来自中东的男士出手大方，于是断定所有中东男士（至少是大多数中东男士）都很有钱（其实未必）。再比如某部门新招来一个来自新疆的女性员工，大家都认为她一定会跳舞，而且跳得很好（将能歌善舞的新疆人形象投射到了该名女性员工身上），虽然该员工其实也许并不会跳舞！
类似的无意识偏见还有许多种！
三、无意识偏见的影响
这些无意识偏见被带入组织中，就会给组织造成很大困扰，甚或不公平。比如，招聘的时候，同等资历的候选人，男性比女性有优势；晋升的时候，我们会倾向把机会给那些与我们关系亲近的人，尽管那些人的能力未必比与我们关系不亲近的人高；我们在设立新部门的时候，我们会倾向依据我们对传统部门的刻板印象而设置（比如某杂志社设立洗印部），而不管这个部门是否是必需的（现时应当设立的是图像处理部而非洗印部）。
如果把这些无意识偏见带入业务中，那造成的后果会更加可怕。它有可能会阻碍我们的创新，扼杀新颖的创意，也有可能会给产品设计带来缺陷（如在美国有一款白人设计师专为公共卫生间设计的自动感应洗手液盒，这个感应盒只能感应到白种人或浅肤色人的手，但无法感应识别黑人黑皮肤的手，因而也无法为黑人的手自动滴出洗手液），还有可能给我们的售后服务带来盲点（如服务点大都设在大中城市，小城市、农村或偏远地区不仅没有服务点，甚至连不会产生多大成本的服务信息都没有），导致老客户大量流失。
特别值得注意的是，在人力资源管理方面，无意识偏见造成的影响将会带来明显的不公平现象！
四、无意识偏见的识别
以下情况出现时，就说明无意识偏见有可能已经在你身上发生了：
（1）业绩：你的业绩总能达到预期，但你还是得不到晋升，特别是你的领导经常给你设定的是一些非特定的、无法量化的目标。当然，有些无法量化的目标是与岗位性质紧密相关的，特别是支持与服务岗位。但是这些岗位上的员工（大多是女性）经常被设定模糊的、难以衡量的目标。虽然你完成任务出色，但每次你问起晋升这件事，领导都告诉你要有耐心。与此同时，其他人（有些人的绩效还远不如你）正在获得晋升。
（2）评价：有些人不喜欢你工作得出色，而且经常诋毁你的工作成效，并将其归功于是环境而不是你的努力，赞美你的人总是少数。而且无论你多么努力，领导者却似乎熟视无睹。
（3）反馈：虽然领导也许很清楚你的工作成果，但很少或几乎没有给你直接的、有效的、及时的反馈，你工作表现好还是坏你并不清楚。而当你某件事真的干砸了，负面评价要么是如潮水般涌来，要么是在暗地里被人传来传去。
（4）会议：你受邀参加一些会议或活动，但没有人倾听或在乎你的声音。当会议在进行决策时，你发现你的意见和建议并没有被采纳。
