例一：你的一位下属小李最近一个月来经常迟到，作为管理者，你需要给予他负向反馈，以令其停止这种行为。你可以这么说：“小李，你好！我注意到你上个月迟到了四次，每次迟到二三十分钟（Fact：事实）。这不仅影响了你在同事心目中的印象，也给我管理其他员工带来了困难（Impact/Feeling：影响/感受）。请问你能解释一下最近发生了什么吗？（Findingthoughts：发掘对方想法）”依据小李的回答，你和他可以共同寻找解决方案（Action：行动）。
例二：你需要同部门同事小张每月提供相应的数据完成月报表，但你发现该同事提供的数据资料中，每次都有两三个小错误。你多次指出，他却不以为然，你需要给予负向反馈。你可以这么说：“小张，你每月负责向部门提供的数据中，有时会有错误发生。这个月的部门月报表因为你提供的数据再次出现错误被财务部退回，这已经是部门月报表因同样的问题第四次被财务部退回了（Fact：事实）。这不仅令咱们部门失去了财务部的信任，也让同事对你的工作能力产生了不信任，我担心这样的情况如果再持续下去，你的绩效也会受到影响（Impact/Feeling：影响/感受）。你能告诉我什么原因吗？发生了什么事情？（Findingthoughts：发掘对方想法）”然后依据小张的回答，你和小张共同寻求解决方案（Action：行动）。
例三：周鸣与你分属不同部门，但级别相同。最近他被指派与你一起承担一个重大项目，该项目安排了几位有资历的成员一起参与，周鸣是其中一员，整个项目组由你负责牵头。然而，在最近的前三次会议中他两次没来，说是有紧急任务。这一次会议他又迟到了30分钟，你迫切需要找他沟通一下。你可以这么说：“周工，您好！最近怎么样？……（寒暄）嗯，我知道最近公司同时给您安排了许多工作，而且每项工作都要求您在短期内完成。我能体谅您的处境（表达同理心），但我也担心我们的项目会受到延误。最近我们召开了四次会议，您来了一次，有两次没来，这一次您迟到了30分钟（Fact：事实）。现在，项目进度已经受到了很大影响，这样下去我担心我们不能在规定期限前完成任务（Impact/Feeling：影响/感受）。请问您能告诉我发生了什么吗？我们怎么解决这个问题？（Findingthoughts：发掘对方想法）”然后依据周鸣的回答，你与周鸣共同寻求解决方案（Action：行动）。
从以上三例我们可以看到：FIFA负向反馈依据FITA反应过程，给了对方表达情绪与思考解释的足够空间，可以最大化地避免对方情绪化反应或反感。而且通过第三、第四步骤的开放式问题，发掘对方想法，共同找出解决问题的行动方案，以增强对方行为主动性。
这里需要注意以下六点：
（1）在给予负向反馈前，为避免对方抗拒，增强对方心理舒适度，我们可以适当寒暄，对他之前做得好的一些工作给予适度肯定，或对对方的境地表达同理心，拉近双方心理距离。
（2）要选择适当的环境。如果说，正向反馈需要“开门说”，以令更多人模仿、重复好的行为的话，那么负向反馈就需要“关门说”，即只有你和当事人在私下沟通。要“关门说”有两个原因：一是保全对方的颜面；二是我们需要了解对方真正的原因。因为导致那些能产生负面影响的事件，其产生的原因各不相同，有些甚至比较复杂，必须在充分了解背后的原因之后，才可以做出准确的判断。
