每一个人的行为都是由某种动机驱使的，要使说服取得实效，就应使对方内在地产生转变自己行为方式和服从模式的动机。为此，说服者要使自己的观点、目标、理念以及提出的建议、劝告、要求，与对方的有关动机联系起来。接受者的任何需要，只要与说服所涉及的论题有关，都是对方接受新观点或提出要求的心理根据，他将依据自己的内在需要来认同所提供的观念或建议。
为提高说服力而把对方的动机与需要作为自己可以运用的说服工具与手段，这一点本身应受到道德的限制，即只有在你的主张或产品真的像你所说的那样，满足了人们的需要时，这种诉求才是正当的。在今天如果有谁为设计永动机而筹集基金，这种做法和欺骗没有两样。但在说服时夸大其词、言过其实、掩盖反例的做法，无疑会降低可信性，瓦解信任关系。就人际沟通而言，说服过程中对对方动机的诉求，应当从具体的沟通情境上去作一点思考。值得引起重视的有如下几点。
1．积极倾听
说服过程总是一个谈话过程，而有效的交谈，可以形成观念及经验的共享，产生人与人之间的亲和力。这种交谈必须是同步化的，与对方的理解及思考速度及表达习惯相吻合。怀有说服对方目的的人经常陷入的误区是，不能仔细领略对方态度上的微妙变化，从而难以把握信息发出的时机。在此应考虑到，当你试图说服对方时，对方也正在激烈地思想斗争，以改变自己早已内在化的服从结构。如果你想使对方服从你，就得允许对方有一个转变过程。有效倾听会使你知道对方转变中的难点何在，由此，你才可能设计自己该传达什么信息以及如何传达的策略。
2．寻求帮助
说服之所以必要，是因为存在分歧。有分歧，若论起是非来每一方都会认为自己正确、对方错误，因此争论不能解决任何问题。不仅如此，这种是非争论将会破坏双方的信任关系。说服的过程，按照古希腊哲学家苏格拉底的说法是一个“接生”的过程，作为雅典最有说服力的人，苏格拉底奉行一种“自知自己无知”的哲学，认为自己之所以能说服对方，无非是把对方心中早已持有的某种观念催生出来，除此之外他并没有做什么。真正能取得成功的说服者都知道这一点，即不是说服者说服对方，而是被说服者自己说服了自己，如果说服者不能使被说服者自己说服自己，无论说服者说得天花乱坠都无济于事。
应当认识到最好的说服者是每一个人自己，如果他有说服自己的冲动，他将知道什么对自己才是最有说服力的。如果你想进行一次成功的说服，最好能取得这个说服大师——自己——的帮助。这种寻求帮助的做法将会使说服事半功倍。管理学早就发现，那些无权过问管理问题、无权提出建议、无权为管理工作出主意的工人，工作效率远比那些被鼓励参加管理的工人要差得多。在领导与组织过程中，吸收组织成员参与到决策中来，而不是先行决策、形成决议再让人们去遵守，将会使决策及计划在推广实施中的说服任务量降低很多，尤其是那些会引起人们严重不安或厌烦的决策，与其在决策形成后去说服，不如让人们参与决策制定，从而让他们自己说服自己。
