企业家用人，首先要有“海纳百川”的容才之量。“宰相肚里能撑船”，说的就是企业家要有广阔的胸怀。企业家有容纳人才的心胸才能吸引人才，任用人才。
微软公司不仅在手段上，就是在胆略气魄上都表现出过人之处。
1982年，已在操作系统领域取得霸主地位的盖茨，决定进军软件领域，他也想在此领域分一杯羹，甚至他想去掌勺。可他们当时不是一个同时具有开发、营销能力的多功能公司，在市场营销和服务方面，微软还是个“门外汉”。
微软公司也有一个用户服务办公室，但完全是聋子的耳朵——摆设。整个办公室，只有两个对软件略知一二的女人，除了回答“这个改进版还在研制”、“我们一定替你转告”之类的问题，就是把留言簿推到客户面前：“对不起，请你把它写在这儿，我们向老板汇报。”其他的什么也不能干。办公室的桌子上，用户关于软件的质量、相关的技术服务之类的问题和建议，写满了厚厚的几本留言簿，堆在那儿，根本无人理会，上面已经积满了灰尘。以致后来当杰瑞·拉滕伯受命接掌销售部门走进这个办公室时，竟然倒抽了一口凉气：“天哪，怎么会是这样!”
拉滕伯做梦也没有想到，已经小有名气的微软公司，在用户服务方面竟是如此的糟糕。
作为一个正规的大公司，都应把对用户的服务看得高于一切，有时甚至把它看作公司的“生命线”。没有一个强有力的服务部门，想要在零售市场上站稳脚跟甚至大展宏图，几乎是不可能的。所以，微软公司要进入零售市场，必须首先解决自己长期以来就存在的薄弱环节——销售部门。
但是，找什么样的人呢?这个人必须有丰富的市场营销经验和电脑知识。
找不到一个这样的人来担起微软公司零售管理的重任，盖茨进军应用软件领域分汤端锅的战略计划，就只能是个“肥皂泡”。微软要同时在操作系统和应用系统领域充当“老大哥”，就更是痴人说梦。总裁谢利和比尔·盖茨费尽心机，四处搜索。
1984年初，猎头公司送来了几个人的材料，其中一个叫杰瑞·拉滕伯的人，引起了谢利的注意。
杰瑞·拉滕伯，最初在M&M公司任职，后来又到阿塔里电脑公司从事销售，现在在科瓦拉技术公司工作，任该公司的销售督导，具有丰富的零售营销技巧、上乘的管理能力和实际经验，正是微软想找的那种人。
谢利当即告诉了盖茨。两人略加讨论，当即拍板：聘请杰瑞·拉滕伯为负责零售部门的副总裁。
随后，谢利亲自前往，经过一番游说，拉滕伯接受到微软工作。1984年5月，杰瑞·拉滕伯正式上任。
这个时候，微软已经开发出“多元计划”、“微软词”等应用软件，由“奥德赛”易名为“超凡”的开发计划也正在实施中。
但市场上，“微软词”在性能上不及"Lotus1-2-3”，所以微软公司在美国本土市场状况不好。盖茨准备用“超凡”在应用软件领域和莲花公司一决雌雄，扭转微软的不利局势。现在，他正迫切地需要有一个强有力的零售和服务部门。
“微软的应用软件产品正在不断开发出来，但是，在微软知道零售市场到底是怎么回事的人确实太少了。微软曾经试着采用过几种不同的方式进行销售，但格局有限，范围又太小，所以效果并不佳。微软缺少一支真正的销售和服务队伍。”
杰瑞·拉滕伯到微软几天后，凭他的经验和知识为微软诊脉，立即就发现了病因。
“对于一个大公司而言，没有一支强有力的服务队伍，给用户提供全面、周到的服务，那简直是难以想象的。”拉滕伯直言不讳地对盖茨说。
一向习惯于采用刁难方式向他人学习的盖茨，面对着侃侃而谈的拉滕伯，把他这一手收敛起来了。因为，他对营销知识实在是知道得太少了。
拉滕伯开始整顿微软的零售和服务队伍。
比尔·盖茨当机立断，用人不疑，那种干脆利落的气魄和胆略，既显示了他的帅才风度，也使微软公司开始步入飞速发展的轨道。可以将文件按某一式样格式化，而“小能人”——即循序渐进帮助屏幕——能帮助用户使用详尽的指令完成复杂的工作。
而现在Office正使单个的桌面应用软件遭到淘汰。这一产品与视窗操作系统和界面结合在一起，运用了诸如OLE、动态链接库等技术和其他设计方法。结果，Office使得其各部分应用软件以一种仅仅几年前在PC上还不可思议的方式分享特性和数据。MS-DOS计算机及应用软件，现在看起来的确过时了。套装软件还为消费者升级到“视窗”水平以取代旧应用软件提供了一种廉价的方式。
微软有更加加快其产品更新速度的趋势，快速升级使得微软得到了许多额外的好处。微软的产品永远是最新的，它永远有能力在其产品中加入新的技术，这样就能够给它们带来更广阔的市场空间。
