用人之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其材，而为其事。
择人任事、用人得当、人尽其才，是古今中外的用人之道，也是比尔·盖茨的用人观。所以，微软的员工都是各司其职、各尽所能。
1981年底，“微软”已经控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软件领域。盖茨决定把微软公司变成不仅可以开发软件，而且还要具备零售营销能力的公司。他打算一边从事产品生产，一边从事产品销售，全面投入市场竞争。但是，市场营销与软件程序设计相比，却令盖茨感到头疼，因为在软件设计方面，微软的人才都是高手，而在市场营销方面，则找不出一个很懂得行情的人来。
盖茨明白了问题的症结，于是就四处打听，八方网罗。最后，终于从肥皂大王尼多格拉公司挖来了罗兰德·汉森。他刚一上任，盖茨就任命他当公司的营销副总裁。虽然汉森在软件方面可以说完全是个“门外汉”，但是他在市场营销方面却有极其丰富的知识和经验。盖茨要汉森负责微软公司的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销。
汉森做事雷厉风行，上任第一天就给微软的员工们上了一堂生动的营销课：“品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产品才能更容易被接受。”“当你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它会更容易站住脚，更容易受欢迎。”汉森给这群只懂软件、不懂市场的“市盲”进行了一次生动的启蒙教育，在汉森的带动之下，微软公司决定，从今以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。
从那以后，微软公司的所有不同类型的产品，都打出“微软”品牌。不久以后，这一品牌在美国、欧洲乃至全球都成为家喻户晓的名牌。这样一来，市场销路才算是得以完满解决。
随着市场的日益扩大，特别是海外市场的开发，微软公司的经营范围也日益增大。这时公司第一任副总裁吉姆斯·汤恩显得江郎才尽，明显不适应形式的发展。因为年近半百的汤恩采用的正规企业古典规范方式进行企业管理与当时的实际状况相差很远。微软公司的成员都比较年轻，连董事长比尔·盖茨也只不过二十多岁，公司具有无拘无束、自由浪漫又充满创造精神的气氛。而汤恩的那种古板的管理方式无疑不受欢迎。为此，他也主动提出辞去总裁的职务。
盖茨绞尽脑汁、费尽心机，找到了坦迪电脑公司的总裁谢利，直截了当要他到微软公司接受总裁的职务。
作为坦迪电脑公司总裁的谢利，和盖茨早就是老交情了，对微软的历史、人事工作作风了如指掌。尽管知道盖茨个性鲜明难以共事，但也了解盖茨很平易近人、信任自己，所以他还是很爽快地答应了盖茨的骋请。
谢利刚一上任，就对微软公司的人事结构大刀阔斧地重新调整了一遍。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，把事物用品供应商更换了，削减了2096的日常费用。微软在谢利的管理下开始飞速发展。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了研发“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。
出人意料，直到1984年8月，视窗软件还没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”。正在这种进退维谷的情况下，谢利经过仔细调查一番，发现了问题的根源，除去技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理十分混乱。谢利马上动手，进行全面整顿，把研究机构分成几个部分，指定专人负责；更换了“视窗”的产品经理，把程序设计的高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计，盖茨则集中力量研究“视窗”的总体框架和发展方向。经过谢利这一番布置，“视窗”开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展速度也相当快。谢利的杰出管理才能令盖茨欣喜若狂。
1985年末，微软向市场推出“视窗”1．0版，随后是“视窗”3．0版，把比尔·盖茨要啃一口“苹果”尝尝到底是酸还是甜的誓言变成了现实，汉森和谢利在微软向正规化公司发展的道路上，为微软公司作出了功不可没的成就。
比尔·盖茨使用“择人任事、用人得当、人尽其才”的用人观，在微软正处于危机时，挽救了微软，使微软公司步入了正规化的道路。
