人才首先是能不知疲劳地、目标明确地劳动，并在一定事物上集中注意力的能力。
比尔·盖茨曾说过：“我需要的是世界上最优秀的人才!”是的，微软的传统就是选择最优秀的人来做事，盖茨的这些观点和见解都非常完美地在微软公司负责人才招聘的部门中得到了准确的体现。
为了得到更好的人才，微软公司采取了一种独特的办法来挑选参加面试的人员，即通过计算机检索用户所用的关键词选择具有创造性和一定技能的计算机人员作为聘用候选人。下面是负责这一工作的戴维·普里查得先生在接受记者采访时的谈话。
问：微软公司招聘人才的秘诀是什么?
答：招聘工作乃至整个微软公司成功运转的因素主要有三个：公司高层领导参与招聘工作；我们挑选应聘人员的独特方式；以及我们与众不同的面试方法。
问：怎样能够让公司的领导在百忙之中仍十分关注招聘工作?
答：现在，让比尔·盖茨打电话给某个刚毕业的大学生，并对他表示欢迎几乎是不可能的。因为一位总裁不应把时间花在这些细枝末节上。但是，如果比尔和其他负责人都不参与招聘工作，那么员工们就会认为，他们不重视招聘工作；如果领导都不重视，我们又怎么会重视呢?糟糕的招聘工作会毁掉公司的前程。如果我现在招聘了一些低素质的人，过一段时间他们就会渗透到公司的各个部门；再过一段时间，这些低素质的人又开始招聘低素质的人，形成恶性循环。事实上，我们一直在努力寻找比我们更出色的人。
问：人事部门如何防止招入低素质的人呢?
答：负责招聘的人员必须对各部门的工作了如指掌，他们与各部门必须有良好的合作关系，他们要参加各部门的业务会议，并从现在的员工那里得到反馈信息。他们应对各部门的长期规划心中有数，这样可以使负责招聘的人员在有关部门出现人才危机之前，就能够物色到合适的人选。
问：怎样寻找并吸引最出色的人才?
答：微软公司每月都有1．2万多个用户，当他们进行联机检索时，我们就会得到他们检索的有关信息。我们编有一个专用程序，它负责统计出用户所使用的关键词。从统计的结果，我们可以分析出此人是否具有较高的计算机技能，并将其列为招聘对象。这种方法非常有用，但并非完善无缺。所以，我们现在花更多的时间与他们直接接触，如打电话让他们前来面试，看看他们究竟如何，而不是简单地将其排除在外。
问：在面试中，你喜欢看到应聘者被你的问题难倒吗?
答：面试中，许多人都喜欢出难题。我反对这种做法。因为在面试中，无论我们问什么，应聘者都会有极大的压力。我认为，让应聘者在面试中成功地表现自己的才能是尤其重要的，这可以使我们看到他们究竟有多少创造力。不管他们是否被聘用，我们都应给他们一个获得成功的机会。
问：你们经常问一些什么样的问题?
答：报纸上经常报道说，对刚刚毕业的大学生，我们会问“为什么下水道井盖是圆的“或者”如何算出每天有多少水流过密西西比河”等诸如此类的问题。其实我们并不是想得到“正确”的答案，我们是想看看应聘者是否能找到最好的解题方案，看看他们是否能够创造性地思考问题。我们还想知道他们是否具有很强的可塑性。在知识日新月异的时代，如果不能不断地学习新的知识，就不可能获得成功。我们常常在上午教给应聘者一些新知识，下午则提出相关的问题，看看他们究竟掌握了多少。
问：什么样的回答会给你留下深刻的印象?
答：如果有人对我说“这真是一个愚蠢的问题!”，那么这并不是错误的回答，当然接下来要问他们这样回答的原因。当时，我见到了许多人，但给我印象最深的是斯蒂文先生(微软公司执行副总裁)提的问题：“你对什么感兴趣?”如今在我面试应聘者时，我也常常提出这个问题。因为应聘者谈起自己感兴趣的东西，我就可以很自然地插入一些问题，面试也就变成了一种双向交流。在这个过程中，我就可以看出：他是否精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有怎样的见解等等。
问：你倾向于什么样的测试?许多公司都进行心理测试，你对此感兴趣吗?
答：我对心理测试并不感兴趣。在这种测试中，你只能选出正确回答问题的人，这并不是我们所需要的。你想想，一个多项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢?
问：你们是如何把最优秀的人才抢到手的?
答：必须使他们感到微软是一个能够发挥聪明才智的地方。因为我们没有在新闻媒介上大力渲染自己，大多数人并不知道我们进行着极具创造性的工作。人们认识这一点的最好办法就是在这里工作一段时间。他们会看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用!这就是人们蜂拥而至的原因。人才在一个信息社会中的价值，远远超过在工业社会中的价值。原因很简单。在一个工业社会中，一个最好的、最有效率的工人，或许比一个一般的工人能够多生产20％或30％的产品。但是，在一个信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般的人员多做出500％甚至1000％的工作。在一个研究机构中，人才的重要性更高，因为研究和开发有着相当的不同。一位研究员“想”的能力比“做”的能力更重要。一个了不起的研究员(如爱迪生)的成就，是普通的研究员根本无法相比的。举一个计算机界的例子，在1970年至1980年之间，XeroxPARC是一个只有数十人的小实验室。但据我曾在Xerox工作的朋友AlanKay说，这数十人有“可怕的才华”。这“可怕的才华”带给了计算机界多项了不起的发明：激光打印机、Bitmap白底黑字的显示、用鼠标的GUI、图像式的文字处理软件、以太网和面向对象技术。这六项发明，启发了微软、苹果、惠普、IBM、升阳、Cisco及其他公司，终于在10年后把这些技术带入主流。今天的人类能够进入信息社会，XeroxPARC的数十位研究员功不可没。
因为人才的可贵，比尔·盖茨常提到要继续发掘和雇用和现有的员工一样优秀的人，研究的成功与否完全靠人才，所以微软追随人才。
问：既然人才如此重要，那微软研究院是如何去寻找并留住人才的呢?
答：首先，我们要找有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但往往有些时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。另外，我们要找最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少很多。但是，中国年轻人(如应届硕士或博士生)的聪明才智、数学基础及创造力等等，决不输于美国人。所以，与其说我们是来中国找专家，不如说我们是来中国找潜力。对我而言，潜力包括：聪明才智、创造力、学习能力、对工作的热爱和投入。我认为这类的“潜力”比专业经验、在校成绩和推荐信更为重要。
得到人才，然后用较高的待遇留住人才，为他们创造一个有利于他们成长的环境，使他们人尽其才，这是盖茨和微软的要诀。
