在微软，只以成功论英雄。虽然有些时候失误原因也在对员工的评价中占一定的比重，但这种情况比较罕见。无论如何，业绩是第一位的。由于业绩第一，所以，人们最关注业绩。
失败是意料之中的，然而同时它又不利于员工的业绩评价，这是怎么回事?微软的核心商业运作如软件开发、市场营销等等，是一个踏着失败走向成功之道的过程。员工平均要花费50％的时间处理那些事后发现不奏效的事件。因此为了成功你必须失败，这是用成败来衡量的最终结果。当前进道路上的失败既在意料之中又被忽视时，员工评价就只基于结果是什么了。如果项目本身失败了，人员评价都会受到负面影响。然而，由于失败在某种程度上是意料之中的，项目失败也就不会在员工记录上留下一块永久性的黑色记号，它只能用来评价员工最近完成的工作而已。
换句话说，失败是出现负面评价的缘由。它被期望偶尔发生在每名员工身上，因而不会产生任何长期影响，除非有人一个劲儿的失败、失败、失败。
广义的失败是出于市场原因的项目失败。最早的Windows多媒体项目组由许多优秀员工组成，他们创造了优秀的产品，但是市场尚未准备充分，于是失败在所难免。结果，项目组成员被注以失败标签。
不存在十全十美的系统。有的人成功游戏比别人玩得好，他们向往那些只要运用“常识”即可的项目，不必首当其冲承担失败风险。微软系统通常总是对大家一视同仁。进一步地说，由于项目失误后有关员工将被解职，人们就会观察各岗位的工作，并判断自己所在项目成功的可能性有多大。最关键的是，虽然有时系统对个体不太公平，但它对公司发展却非常有效，它使每个人都关注于业绩，而不是失误的理由。
在微软，表面工作非常不重要。你怎样看待自己，怎样表现自己，怎样谈话都是次要的，主要的是生产效率和成功程度。
当业绩和成功使人出人头地时，人们就会关注成功的方面，都会针对公司需要作出相应反应，并根据公司的好恶决定何者最重要。
