1．要看重员工的长处。任何人都有长处和短处，如果授权者能够着眼于员工的长处，那么他就可对员工放心大胆地予以任用。如尽看员工的短处，那他就有可能由于担心那个员工的工作而对其加倍操心。这样，员工的工作勇气就会降低。所以，身为领导者，对于员工不妨先用七分的眼光去看长处，再用三分的眼光去看缺点，以强化自己对员工的信任感。
2．不仅交代工作，而且要授权力。领导者将本部门的工作目标确定以后，需要交付员工去执行。既然如此，就有必要将其相应的权力同时授给员工。凡明白的领导者都深知职、责、权的不可分离性，因而在授权方面总是干净利落的。身为领导者，应该使自己成为一个明白人，把权力愉快地授给承担相应工作的员工。这样，员工会因此感到上司对自己的信任和期望，为了不辜负这种期望，就会一心一意地去拼命工作。
3．不要交代琐碎的事情，只要把工作目标讲明白就可以了。否则，人的自主性不易发挥，责任感也会随之减弱。作为一个领导者，对待员工最忌讳的就是“妈妈嘴”唠叨个不停，使人无所适从，不知怎么办才好。
4．对员工不应放任自流，要给以适当的指导。身为一个领导者，决不应该以为授出了权力就万事大吉了。他应该懂得，尽管权力授给了员工，但责任仍在自己。如果只把权力授了出去，就可以对后果不负责任，或者进行评头品足，那么员工的能力就不可能得到充分的发挥。所以，作为一个领导者，将权力授出之后，还应该对其员工进行必要的监督和指导。若是员工走偏了方向，就该着手帮其修正。如果员工遇到了难以克服的困难，就应该给予指导和帮助。只有这样，员工的信心才会更加坚定。
不事事包揽，不一竿子插到底，不越级，不错位，不揽权，管好自己的人，办好自己该办的事，这样的领导才会轻松而游刃有余。
善于运用下属的智慧
在一家小公司，靠某个人的出色表现，就能将这家公司做得很成功。但是，如果你想将这家公司做强做大，光靠自己一个人单打独斗是不行的，你必须非常重视并利用下属的智慧，充分发挥团队的潜力，这是在激烈的商场竞争中获胜的保证。
“管理不是管物，而是开发人才。”这是松下幸之助反复强调的一句话。松下认为，经营管理者的责任就是培养他的职工，帮助他们发展才能。如果这件事办好了，不仅他自己的任务得以完成得更好，为自己晋升铺平道路，而且他将有一批能干的、训练有素的、完全忠于他的和通情达理的职工队伍，谁能不忠于帮助他上进的领导呢？
对一个平庸的管理者来说，最大的危险之一就是他的下级都是一帮唯唯诺诺的庸人，下级会经常奉承他们的上司。一个精明的管理者需要在他周围有一批敢于发表不同意见的人。他必须洞察那些卑躬屈膝、专事奉承的人，要不然，他们必将把他置于困境。
对一个忙于事务的管理者来说，他很容易匆忙地作出错误的决定，这就是为什么在一个管理者周围需要有一批独立思考的人存在，为的是便于纠正他的错误。在某些企业中，经理应该鼓励每一个雇员积极地提出改进工作的建议，而且必须使他们知道他们的建议将会得到认真的研究。一个好的建议制度能促进全企业职工同心协力，它使职工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多，并且总是设法去改进自己的工作。
李嘉诚在谈到自己商业成功的经验时说：“我们所有的行政人员，每个人都有他的职责，有他自己的消息来源、市场资料。当我们决定一件比较大的事情时就派上用场了。我自己在外面也很活跃，也可以搜集到不少市场信息。决定大事的时候，就算百分之一百清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究。因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。”
遇事与人商量大有好处。大多数人的意见是值得听取的，其余的人也有许多丰富的常识，可以提出些建议。与人商量还可启发你自己的思路，要善于利用他人的智慧，不要认为天下只有你一个人才有主意。
此外，如果你与别人商量办事，别人也会与你合作得更好。即使你胸有成竹，但对事关你部下的事情也不妨与他们商量一下。毋庸置疑地说，职工是不喜欢他们的经理包办一切的，他们也愿意参与管理，没有一个人愿意像木偶那样被摆布。如果你的雇员感到他们也参与了作决定，那么你可以确信他们会比强加给他们的一个决定更加热心地去执行。
在鼓励下属提建议时，要遵循一个原则：忽略微不足道的小缺点。
有些建议中的小缺点只能用放大镜仔细搜索才能找到，但是上司却把他整个的建议都否定了，这种事是屡见不鲜的。你会惊讶地发现不少见解不凡的建议被否定了，原因就是有人发现其中有些小小的缺点。在实践中常常有这样的事情，有些善于吹毛求疵的人认为只要他们发现一个小小的瑕疵，那么整个计划就一无是处，而本来这个计划是会非常成功的，要谨防这种事情发生。
得人之力者无敌天下，得人之智者无畏圣人。一个经营者若充分利用下属的智慧，就能成为一个纵横商场的智慧型领导，并在商战中品尝胜利的滋味。
