项目团队是指为完成某一业务目标，在一定时间内，由有关人员临时组成的、充分运用相关资源完成任务的有机整体，包括影像项目团队、研发项目团队、工程项目团队、管理项目团队等。
要做好一个团队项目，必须按一定的团队流程去运作，通常来说要注意运用好以下几项管理技能。
（一）确定目标
团队项目的使命和任务，必须转化为目标，有了目标才能确定每个人的工作。在一个项目中，有许多工作往往要并行处理才能高效推进。当团队管理者确定了团队目标后，必须对其进行有效分解，转变成各小组以及每个人的分目标。因此团队管理者应该通过分解目标对一个个工作小组进行管理，管理者根据分目标的完成情况对小组或队员进行考核、评价和奖惩。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则团队的规模越大、人员越多、项目越复杂、专业分工越细，发生冲突、浪费和混乱的可能性就越大。团队每个成员的分目标就是团队总目标对他的要求，同时也是队员对团队总目标的贡献。
“好的开始是项目成功的一半”。项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。
项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意，满意的前提是了解干系人需求。需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理须要有优秀的沟通能力了解其潜在需求；另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会有矛盾，项目经理须记录下来他们各自需求，并进行平衡；如果涉及很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的还是负面的，并高度关注那些影响力较强的干系人。
（二）拟订计划
计划是目标的细化、具体化，详细而周密的计划是做好管理的基础。
拟订计划必须考虑适用性，特别是时间方面。项目运作计划应该是一个整体计划再加上若干个阶段性的计划，从而形成一个计划体系。中长期的计划指明方向，而短期计划用于付诸实施。工作计划是由实施部门根据细分目标来制订的，因为细分目标来源于项目的总目标，因而在制订过程中往往会发现，本部门的计划受其他部门的影响和制约，并深受其困扰。因此，一个成熟的操作性强的计划，在执行部门制订并提交后一定要通过科学的评估与系统化过程，使各部门工作计划在总目标下形成一个有机的整体，才能够付诸实施。一个系统的项目工作计划应当是各部门工作计划的提升，具有更高的层次，有项目自身的主线，各部门的实际执行计划必须以项目主线为主导，所有的工作进程安排均要围绕项目主线进行，从而有效地避免部门之间的摩擦，产生更高的工作效率。
项目管理计划及其子计划的制订和完善，是一个“滚动式”的过程，需要执行PDCA（计划、执行、检查、修正）循环。现实世界中没有哪个项目的计划制订是“一劳永逸”的。因此，在团队项目的实施中，一定需要养成在项目的推进过程中不断检查、修正和完善项目管理计划及其子计划的习惯，唯有这样，项目管理计划才能真正发挥作用。
（三）分工授权
管理的首要工作就是科学分工。只有每个队员都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。如果团队像一个庞大的机器，那么每个队员就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，团队的机器才能得以良性运转。团队是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时作出相应的调整，否则，队伍中就会出现工作冲突和混乱。如果队伍中有人滥竽充数，给团队带来的不仅是效率的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致团队整体绩效下降。
在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。
