重点提示
※ 为什么创业者或企业家要有自己的虚拟专家组呢？
※ 私董会3.0分为哪三个阶段？其重点工作内容各是什么？
※ 企业有董事会，为什么还要搞私董会呢？
我们从小到大接受的教育，其哲学方法论以“还原论”为主。从局限性看，还原论这种无限分解、不断拆分的方法，很容易让我们“只见树木，不见森林”。尽管有些教科书安排有目录、总论、总结等“整体论”的部分，但是整体论只是还原论的简单逆向操作，并非真正的系统论，所以仍难以有力地协助我们在实践中进行系统思考。
一个企业领导人能够系统思考，才能驾驭整个企业赢利系统。本书前1～6章阐述了企业赢利系统的各个构成要素，并在第7章安排有系统思考的相关内容。畅销书《赋能》中有句话：“还原论思想深入社会肌理。”所以，系统思考何其难！套用德鲁克谈管理本质的那句话，莫非系统思考也是“不在于知，而在于行”？
系统思考的助力模型通过虚拟专家组、私董会、赢利三会、团队修炼四个方面来助力经管团队进行系统思考，如图8-1-1所示。
图8-1-1 系统思考的助力模型 图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
（1）虚拟专家组。现在科技创新型企业增多，团队背景以技术创新、产品研发为主，而精通企业经营管理且有系统思维的人才相对比较缺乏。本书章节2.1曾讲到，一个“钻石级”的经管团队应该是“行动者、对外者、思考者”三种角色的搭配。从公司治理看，有董事会、管理层这样的战略决策与管理执行团队，但是缺乏专门的参谋顾问团队。
弥补手段之一是成立为企业经管团队服务的虚拟专家组，人数可多可少，少则1～2人，多则7～8人。虚拟专家组成员有这样三个特征：①他们是“旁观者”，多数成员独立于企业的组织结构之外，并不专职在企业工作；②他们通常是科技前沿、经营管理、创业投资领域的资深人士，有相关业绩、成功经验或经历；③他们通常与企业领导人有密切的个人关系，敢于直言不讳、提出异议或批判性建议。
例如：扎克伯格创立脸书之初，只是一个20多岁的辍学学生。10多年后，脸书已经是全世界市值排名前十的公司之一，扎克伯格也从一个“1.0”的创业者成长为了极具系统思考能力的“3.0”企业家。扎克伯格背后就有一个强大的虚拟专家组，成员包括巴菲特、乔布斯、肖恩·帕克、马克·安德森等。
（2）私董会。私董会是私人董事会的简称。目前，中国有三种形式的私董会，分别称为私董会1.0、私董会2.0和私董会3.0。
私董会1.0最流行，容易组织，也比较常见。它的普遍形式为：在私董会导师的主持下，10多位企业老板找个度假村之类的风景区聚在一起，针对某一个企业的特定问题，大家积极发言，进行一次“头脑风暴”。毕竟，经过认真甄选后，参会者都是有些经验的企业领导人。如果大家敢于相互批判、积极提出建议，通过去中心化的平等交流，最终还是能解决一些令老板们困惑的问题。
私董会2.0可以认为是“私董会1.0＋专业咨询”的组合。它的主要特色如下：首先，它有一个强大而专业的组织机构，构成人员包括总裁教练、领导力教练、企业家教练、秘书、研发中心顾问等。其次，通过事先精心挑选，企业家教练都是相关领域小有成就的企业家，且有一定水平的教练技能。最后，经过私董会2.0后，通常会延伸到一项或几项针对企业问题的专业管理咨询服务。
私董会3.0是由笔者从风险投资、投后管理的长期工作实践中，摸索总结出的一套私董会方法论。私董会3.0并不是私董会1.0或私董会2.0的升级版，它只是为了相互区分的一个特定名称。概括来说，私董会3.0有如下三大特色：
