前文说过，私董会重点研讨那些像企业转型、产品组合构建等高端、复杂又现实的经营难题，最后从两三种方案中优选一个方案时，经常会出现“两难选择”或“很难取舍”等决策困境。例如，2011年5月，上海拓璞数控科技股份有限公司（以下简称“上海拓璞”）获得风险投资后，凭借研发团队掌握的具有极大进口替代潜力的五轴联动加工技术，随机试错地进入多个航天军工或民用行业领域，开发了20多项新产品，最终导致企业陷入了经营困境。2012年12月，笔者为上海拓璞组织了一次私董会，研讨摆脱困境的方案。在私董会上，大家积极参与的结构化分析，一致同意砍掉其中大部分很难产业化或商业化的新产品，最后留下三大类产品：通用五轴机床、航空航天钻铆装备、高端叶轮加工。这三大类产品就陷入了“很难取舍”的决策困境，需要进一步调研或者利用可选择权策略，让“子弹”再飞一会儿，等到情况更加明确时再决定去留。
畅销书《黑天鹅》《反脆弱》的作者塔勒布认为，“可选择权”概念建立在以下三个认知之上：①这个世界将会发生什么，我们是难以预测的。一些新产品、新业务所处的“世界”是一个复杂的混沌系统，我们人类的大脑常常无法预测这个系统。②由于混沌系统非线性的存在，常常导致具有意外、重大影响为特点的“黑天鹅”现象发生。例如，由于新冠疫情的爆发，导致口罩、防护服产品销量剧增，而航空客运、旅游度假等服务产业近乎停摆。③面对无法预测的非线性世界，我们应该反脆弱，结合自身实际主动创造“可选择权”，以便能从未来出现的对我们有利的“黑天鹅”事件中获益。
引用学者贾宁的观点，在面对不确定性投资决策时，可以这样有效利用可选择权：①面对高不确定性项目时，通过设计、植入可选择权策略，让投资具有柔性和灵活性。②通过尽早介入、小步快跑的可选择权项目迭代方式，让一些投资决策的试错成本大大降低。③可选择权策略，非常适合那些阶段性里程碑能够清晰定义的项目。
（2）项目制。项目制近似内部创业孵化。经过私董会研讨后，经过优选的方案项目要进入落地执行阶段。其中一些属于可选择权项目，还有的属于早期创新项目，它们并不适合成为公司主营业务的一部分，需要以项目制形式相对独立地发展。我们可以将项目制管控的项目理解为一个小公司，项目负责人就是一个小公司的总经理，在预算范围内有较大的决策权。列入项目制管控的项目，通常设置几个里程碑。做到哪一个里程碑，公司就给予该项目预先承诺的资源支持。如果经过一段时间的运营，发现项目没有前景，那么就会提前止损、结束。
前述上海拓璞的案例中，私董会优选方案进入落地执行阶段时，最终将航空航天钻铆装备列入公司主营业务，而将通用五轴机床、高端叶轮加工这两项业务列入项目制孵化与管控项目。一年多后，经过进一步探索，根据项目的经营成果，决定将通用五轴机床项目暂时搁置，其阶段性成果并入航空航天装备业务；决定将高端叶轮加工以技术转让的方式打包出售。经过这样的可选择权及项目制安排，让“子弹”再飞一会儿，上海拓璞找到了自己的主营业务，即“航空航天高端装备定制化开发与制造”，逐渐明确公司的根基产品组合为五轴联动与镜像铣削系列高端装备。然后，上海拓璞以此根基产品组合为基础，持续培育企业核心竞争力。
（3）对接三会。这里的三会是指董事会、战略会、经营分析会等赢利三会。对于那些股权多元、公司治理相对完善的公司，私董会优选方案中的相关决策内容，还要形成适当的董事会议题，经过后续的董事会表决通过，才能进入落地执行阶段。在一年一度的战略会上，也应该将私董会优选方案业务或项目列入公司战略规划中，通过相应的战略指导方案转化到企业的日常运营管理工作中。由于战略会与经营分析会的先后承接关系，列入战略会的私董会优选方案业务或项目也就列入了公司经营分析会的讨论范围。月度或季度召开的经营分析会，是对一段时间内公司运营管理绩效的一次检验、偏差分析及未来计划的调整与部署。俗话说，是骡子是马拉出来遛遛！正话说，实践是检验真理的唯一标准。经过若干次经营分析会后，私董会的优选方案是否可行，就会水落石出了。
（4）变革系统。正像前文所说，私董会研讨的都是高端、复杂的大事，大部分与商业模式创新与优化相关，其优选出的方案落地执行与运营安排，常常涉及企业赢利系统的变革。一般来说，企业赢利系统的变革顺序为：以商业模式创新、优化为中心，首先涉及经营体系的经管团队及企业战略的变革与调整，其次是管理体系方面组织能力（重点是组织结构）、业务流程及运营管理的改变或调整，最后是企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革这些杠杆要素的支持与匹配。对于企业赢利系统变革，应该是一个有计划、有步骤、循序渐进的过程，绝不可有一蹴而就的心态，所以切不可操之过急，以避免变革失败或半途而废。对于变革中涉及的专业性、确定性重大调整或管理提升，像精益制造、股权激励、销售改善、人才引进、私募融资等方面，如果企业能力不足或无暇顾及，可以请专业咨询或中介机构协助。
