图8-3-1 私董会过程三步骤及会议主持要具备的两种思维 图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
在章节5.3曾讲到，一项具体的业务流程通常包括六个要素，应该重点关注承担者、实现方式、作业标准这三项属于输入要素的因素。
私董会的承担者是所有参会人员，当然也包括作为会议主持的干事长。在会议主持的引导下，大家共同创造一个开放、包容的环境，平等、民主的交流沟通气氛，力求鼓励每一个参会者积极发言，毫无保留地贡献自己的看法、建议，让个体智慧协同起来形成群体智慧，推动会议成功召开并取得成果。如果公司领导人比较强势，平时各种会议上喜欢滔滔不绝地讲话，那么这次私董会之前，干事长就要预先与他（她）做一个沟通，建议他（她）要少讲话、多倾听，带头遵守各项会议规则和纪律，尽量不要批评他人，说话语气也不要过于强势。
至于会议流程中的实现方式，比较常用的有ABCO会议引导流程、罗伯特议事规则、平行思考法、思维导图等会议管控或辅助工具。ABCO会议引导流程来自卡耐基，主要用于引导所有参会者专注于会议重点内容并积极贡献，它有行动（Action）、好处（Benefit）、共同面对挑战（Challenge）、克服困难（Overcome）等四个引导逻辑步骤。罗伯特议事规则大部分适用于私董会，干事长可以从中选取一些内容来参考，例如：动议中心原则、主持中立原则、一时一件原则、机会均等原则、发言完整原则、文明表达原则等都有利于私董会的主持和控制。平行思考法的提出者爱德华博士说：“平行”意指进入旁边的路径，从而在不同的模式中进行转换，而不是像垂直思维那样沿着既定的路径一直走下去。“六顶思考帽”是平行思维的一个代表性工具，不同颜色的帽子代表不同模式的平行思维，例如：当主持人宣布对某个问题进行质疑时（类似于戴上了黑帽子），参会者只可以发表各种负面、质疑、批判性意见；当主持人宣布对某个问题进行肯定时（类似于戴上了黄帽子），参会者只可以发表各种乐观、赞扬、建设性观点……平行思维让大家充分讨论和发表某一类型观点，也可以避免“鸡对鸭讲”式的激烈争吵。在私董会讨论过程中使用思维导图，有利于激发参会者的创造思维、发散思维，也可用来对问题进行不同层级、不同构成要素的结构化展开。
对于私董会流程中的各项内容，干事长要有一系列让参会者参考或遵守的作业标准。例如：谁来进行问题描述，大致用多长时间？结构化分析步骤中哪一步是重点模块，谁来分析，需要多长时间，使用哪个分析工具？方案选择步骤有几种备选方案，哪一种要详细阐述优势与劣势等，哪一种可以一带而过？总之，对“分析汇总报告”叠加作业标准，就形成了私董会的演出“剧本”。干事长就是私董会的“总导演”，负责对这场演出的内容进行轻重布局、先后布置、安排研讨深度与广度、分配角色与时间等。
上文讲到通过5W2H计划方法设计的私董会是一个形式系统，而干事长主持私董会就是将这个形式系统有效地动态化。参见图8-3-1，用动态系统思维看，私董会也是由要素、连接关系、目标和功能系统三要件构成，沿着时间展开的主流程因果链是：存在问题→原因分析→方案或结论。这能给我们什么启发？例如：从构成要素看，甲参会者不善言辞，也不积极发言，但是他很有思想；乙参会者，特别爱讲话，但是废话太多。会议主持就要有意识地鼓励甲多发表意见，延长他的讲话时间，而尽量减少乙的说话机会，限定他的发言时间。几个参会者讨论问题时，转移到了另一无关的事，“跑题了”但相谈甚欢。主持人就要使用调节回路，将跑题者拉回到原来的问题中来。如果A问题讨论还不充分，但是大家感觉黔驴技穷，那么可以暂时跳转到B问题，待条件成熟时再返回A问题的讨论中。大家讨论X问题时思如涌泉，观点碰撞积累，建设性观点接踵而来，但这时午餐时间到了，怎么办？主持人应该延后午餐时间，不要打断原来的增强回路，让大家的讨论继续，可以适当提供一些水果、点心，直到把这一议题的价值尽善尽美地涌现。
如图8-3-1所示，以业务流程思维和动态系统思维，私董会主持人的重点工作是推动“描述问题→结构化分析→方案选择”这三大步骤。
在描述问题阶段，通常由公司领导人有所准备地发言，其他经管团队成员补充。描述问题不能轻描淡写，也不能有所顾忌，要坚持讲真话，敢于揭短亮丑、自我批判。任正非说：“极端困难，把我们逼得更团结、更先进、更受用户喜欢，逼得我们真正从上到下能接受自我批判、自我优化。”
结构化分析就是围绕关键问题，利用分析工具或模型，从上到下或从整体到部分，层层剥茧地发现原因、寻找或评估解决方案。为此，要利用一些与企业赢利系统相关的工具模型。举例来说：A公司的创始人是一个科学家，他特别喜欢开发新产品，久而久之A公司有30多种计划推向市场的新产品。由于产品太多，没有规模经济效应，所以A公司的经营陷入了困境。这是一个私董会的实际案例。我们应该如何对A公司存在的问题进行结构化分析？第一步，可以用五力竞争模型结合行业研究方法，分析这些产品各自在相关产业结构中的竞争力。第二步，对于认定有竞争力的部分产品（通常取前20％），再用三端定位模型及波士顿矩阵进行结构化分析，形成一个包括明星产品、现金牛产品、幼童产品、瘦狗产品的产品组合。第三步，利用核心竞争力模型、T型同构模型，结合市场空间预测，分析哪一类产品可以成为培育公司核心竞争力所需要的根基产品。
在一次私董会中，大约80％的时间用在结构化分析步骤上。如果结构化分析完成得好，那么私董会的第三大步骤“方案选择”就会自然流现、水到渠成。“自然流现”是U型理论的关键词，相当于忽然顿悟、破局而出——找到了问题的根源，自然而然地涌现出问题的解决方案。通过结构化分析，有可能最优方案破局而出，而大多数情况下，一般会自然流现出两三种备选方案。“方案选择”就是在这些备选方案中选择一个最优方案。
