价值观与核心价值观有什么区别吗？两者是等同的。笔者更喜欢用核心价值观这个概念，因为：实践中为了方便传播与考核，价值观的内容不能太多，一般不要超过七条。如果企业价值观的条数太多，那么水晶球文化模型“管辖”不过来，就可能低效或失效。
核心价值观与产品、客户有什么关系？通常企业的核心价值观可以分为三个层次：第一层次，对员工有哪些要求？例如，阿里巴巴六脉神剑核心价值观（下文简称“六脉神剑”）中有三条：诚信、**、敬业。第二层次，对团队集体有什么要求？六脉神剑中有一条：团队合作。第三层次，如何对待产品与客户？六脉神剑中有两条：客户第一、拥抱变化。其中“拥抱变化”展开的含义就是“适应环境变化，不断提升自我、不断进行业务与产品创新”。这三个层次是一个金字塔结构。第三层次“如何对待产品与客户”是基于第一层次和第二层次基础之上的。
（2）结构洞人物。前面说到“结构洞人物对企业文化的影响很大”。所谓企业文化就是老板文化，因为老板是企业“第一号”结构洞人物。雷军是小米公司最关键的结构洞人物。柳传志虽然退休了，“子弹”总会飞一会儿，所以他依旧还是联想最关键的结构洞人物。任正非自称是华为的文化教员，他写的相关文章不仅对华为，甚至对整个中国企业的文化建设都产生了不小的影响，所以任正非是华为当之无愧的“第一号”结构洞人物。
结构洞人物应该是企业核心价值观的执行带头人和维护者，但是一些企业不仅没有明确的核心价值观，而且重要结构洞人物的所作所为常常不利于企业文化建设。例如：A企业的财务出纳是创始人小姨子，人事经理是创始人小舅子。这两兄妹仗着自己属于“嫡系部队”，经常插手公司采购、基建业务，对于员工前来办理财务报销或人事业务更是吹毛求疵、横加指责。老薛曾是B公司的二号人物，之前做过重要贡献，深受老板敬重。现在老薛退休了，但是利用自己的影响力，常常组织B公司骨干人员聚会。逐渐他成了公司的“第二人事部及宣传部”，干涉人事及传播小道消息，多次让公司“一把手”的工作陷入被动局面。老魏是C科技公司创始人的大学同学，从事业单位离职后来到C公司任职行政总监。老魏积极肯干，也爱张罗校友、同学的事，不仅通过各种手段往C公司安排了30多个老校友、同学的子女，而且又说服人事部从母校招收了一大批毕业生，并在C公司内成立了母校的校友分会，经常利用工作时间组织一些校友联谊活动。
（3）企业环境。从广义上说，企业环境包括所处的宏观环境、行业环境及微观环境等。这里重点是指企业的文化环境，包括所处的地域位置、厂容厂貌、企业形象等重点内容。对于企业环境的选择和设计，应该有利于传播和维护企业核心价值观。
（4）文化网络。文化网络是指与传播、弘扬及维护企业价值观相关的文化传播渠道、连接网络及相关内容资料的统称，通常包括内刊、网站、企业微信群、内部论坛、移动办公软件、例会、培训、通知文件、培训资料、信息简报等。文化网络广泛存在于企业之中，不仅起到了上下左右、内外交错的渠道作用，而且承载着企业的核心价值观，并为各层次各部门以及全体员工所共享。
（5）文化仪式。文化仪式是指企业内的各种表彰与奖励活动、聚会及文体游玩活动等。它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现企业的核心价值观。通过组织这些生动活泼的活动让全体员工领会企业文化的内涵，起到“寓教于乐”的作用。企业文化不能没有仪式感，但是不能为了仪式感而搞一些花哨无用的仪式。
（6）文化考核与奖惩。文化考核与奖惩，其重点就是核心价值观的考核与奖惩。很多企业的价值观都是流于形式，成了挂在墙上的口号。马云曾经说过，价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。在企业文化建设方面，阿里巴巴、华为、京东等诸多企业都有价值观考核与奖惩。
在2003年前后，阿里巴巴开始把价值观和绩效考核结合起来，虚事实做。当时，阿里巴巴人力资源部将六脉神剑核心价值观中的各项内容细化成5个行为等级，共30项考核细则，并且价值观考核和绩效考核各占50％权重，考核结果用于奖金和晋升。华为建设企业文化的源头可以追溯到《华为基本法》的制订，通过制度、流程把企业文化变成每个人的自主行动，从此使每一个华为人都明显带有企业的DNA。华为将核心价值观“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、至诚守信、开放进取、团队合作”纳入职位或岗位考核，并且尽量多采用绝对量化指标进行评价。如果读者对华为、阿里巴巴的价值观考核与奖惩有进一步了解的兴趣，请网上搜索“价值观考核”，可以查阅到很多详细资料。
京东创始人刘强东在一次讲话中曾经谈到企业的用人与考核原则。他表达了这样一个观点：企业中有一类员工，能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟企业的价值观不匹配。这类人可以称为“铁锈”，企业要在第一时间干掉“铁锈”。如果有一天他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于“铁锈”，不管公司业绩有多大的损失，一分钟都不留！
企业文化是企业赢利系统的一个杠杆要素。结合前文的阐述，核心价值观的三个层次皆有助于建设企业赢利系统，有助于经管团队带领全体员工，众志成城、上下同欲，持续优化、创新商业模式，在企业战略各个阶段致力于构建长期竞争优势，如图6-1-3所示。
图6-1-3 核心价值观因果循环示意图 图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
哲学家康德说：“人是目的，而不是工具。”通过水晶球模型，全体员工积极践行与维护企业核心价值观，持续构建优秀的企业赢利系统。这对企业员工有什么益处，他们为什么要这样做呢？一个优秀的企业赢利系统、企业文化可以满足员工的三大基本诉求：心情、薪酬、前途。对应而言，员工的工作心情与经管团队的沟通方式、人际能力等密切相关；员工薪酬高低与企业的商业模式直接相关；员工的职业前途与企业战略发生关联。图6-1-3就是图6-1-1下面虚线框图的详细展开版，从核心价值观→赢利系统→员工需求→水晶球企业文化模型→核心价值观……践行与维护核心价值观就是塑造企业文化。这既是原因，也是结果，是一个不断循环的过程。
