本章第1节已有阐述，经营体系决定了管理体系，管理体系为经营体系服务，并且讨论了经营体系三要素与管理体系三个构成方面之间的相互对应关系。企业的进化首先是经营体系的进化，然后管理体系跟随这个进化。企业是商业模式中心型组织，商业模式是整个企业赢利系统的中心，也是经营体系的中心。当一个企业的商业模式变了，不仅经管团队要相应改变，一定时间段内的企业战略要有改变，并且管理体系的组织能力、业务流程、运营管理都要随之做出相应改变。例如：2019年，阿里巴巴公司发布了新商业模式——阿里巴巴商业操作系统，显然与20年前“阿里铁军”时代的商业模式已经有很大不同。商业模式变了，企业赢利系统的其他方面必然要随之调整与变革。阿里巴巴的CEO张勇曾说：“每年一次调整，商业设计与组织设计是企业一号位（‘一把手’）不可推卸的责任。”其中商业设计主要是指商业模式设计，而组织设计可以理解为整个管理体系的设计。
经营体系为管理体系指明改进方向，管理体系也反作用于经营体系。乘用车行业有100多年历史，已经是非常成熟的行业。由于全球范围内经营要素的自由流动及霍特林法则导致的模仿博弈，各厂商的经营体系（经管团队、商业模式、企业战略）逐渐趋同。在乘用车行业，经营体系为管理体系指明的主流改进方向是持续提升功能与质量、管控成本。在此方针指导下，日本丰田汽车用近70年时间建设而成的以精益生产为特色的管理体系日臻完善，反作用于经营体系后，让企业涌现出了强大的竞争力和赢利能力。相比于美国、欧洲国家的老牌汽车厂商，丰田汽车能够后来居上，产销量全球范围数一数二，赢利能力更胜一筹。
如何建设企业的管理体系并让它日趋完善与强大？下面给出六个概要性建议。
（1）构建优秀的经营体系是建设好管理体系的重要前提。经营体系的三要素：经管团队、商业模式、企业战略（新竞争战略），分别在本书第2、3、4章进行了具体讨论。
（2）根据本章重点讨论的OPO管理体系模型公式：管理体系＝组织能力×业务流程×运营管理，企业应当持续提升这三个构成部分的建设水平，加强它们之间的协作关系。
（3）将传统管理体系向数字化管理体系转型。
（4）为管理体系引进自组织理念，开展自组织管理活动。像HOS的层级会议那样，通过运营系统的特定设计，让各级员工主动参与到企业管理活动中来。
（5）借鉴与学习知名企业的管理体系或相关模块内容，例如：丰田生产方式（TPS）、西门子的工业4.0、通用电气的六西格玛管理、华为集成产品开发（IPD）体系、法士特的KTJ、霍尼韦尔运营系统、启盈运营系统、海尔全方位优化管理法（OEC）、IBM流程管理体系、江森商业运营体系（BOS）等。
（6）建设管理体系需要连贯性持续行动。管理体系的三个构成部分——组织能力、业务流程、运营管理，理解起来并不复杂，但想要高效运转，就需要连贯性持续行动。早在20世纪50年代，在美国管理专家戴明的指导影响下，丰田公司开始建立自己的管理体系，直至今日一直在连贯性持续行动。管理类各科教科书中通常集合了古今中外内容齐全的各种知识模块，让我们了解到一个又一个相关“知识总成”。对照本章谈及的OPO管理体系模型，这些诸多内容浩瀚的“知识总成”能否指导企业建立管理体系？时代在进步，传播媒体和知识平台增加很多，懂管理的人越来越多，而能搞管理的人却增加不多。德鲁克说：管理不在于知，而在于行！
大禹治水能成功，在于他不轻信流传的碎片化知识，不是夸夸其谈的知道主义者。大禹治水13年，三过家门而不入，他一直在连贯性持续行动。丹麦哲学家克尔凯郭尔曾说：大多数人不具备关于他们自己的意识，不具备连贯性的观念。他们不是依据精神特质而存在，却是让“随意发生的事情”掌握自己，主导自己的行为。
经营体系三要素“经管团队、商业模式、企业战略”，是本书谈及的重点内容。本章用5节篇幅所简述的管理体系，必定存在挂一漏万。这只是抛砖引玉，供大家实践参考并批判改进。
