（2）计划落实。计划落实有两重含义：其一是计划制订，指每个运营管理周期开始，企业相关人员参与制订计划的活动；其二是形成计划文件，指形成用文字、图表等格式表述计划内容的管理文件。计划制订遵循一定的程序或步骤，属于业务流程管理的一部分。制订计划时，可以参考“5W2H”“**ART”（Specific：具体的，Measurable：可以衡量的，Attainable：可以达到的，Relevant：具有相关性的，Time-based：有明确的截止期限的）、“WBS”（WorkBreakdownStructure，工作分解结构）、时间四象限法等一些相关工具。“凡事预则立，不预则废。”《孙子兵法》里讲“多算胜，少算不胜，况无算乎”。计划文件就是做事之前的思考与准备，包括对人、机、料、法、环及检测等相关资源的输入、使用、输出的具体落实与安排，在运营管理过程中必不可少。因为计划文件中含有目标的详细展开、相关工作策略、预算方案、采用的政策、相关的程序与规则等，所以计划文件不仅是计划职能的书面体现，也是组织、领导、控制职能的书面体现。
（3）精益执行。由精益生产扩展到精益管理，它们都属于精益执行的一部分。精益生产重点在现场问题解决，是源自丰田生产方式的一种现场管理哲学。通过不断创新总结，现在精益执行已经积累了诸多管理工具，包括看板管理、层级会议、根本原因分析、8D法、5Why分析法、5S管理、Andon（安灯）系统、可视化管理法、消除七大浪费等多达几十种。稻盛和夫说：“答案在现场，现场有神灵。”任正非说：“让听到炮声的人呼唤炮火！”科学恰当地采用各种管理工具，不断解决现场问题，坚持改善改进，是精益执行的核心内容。
（4）指导监控。领导应当是教练，多指导少命令。员工是企业的智力资本，靠自己赢得信任但要接受检查。《高效能人士的七个习惯》的作者柯维曾说，一个教练式领导会问员工五个问题：工作进展如何？你在学习什么？你的目标是什么？我能帮你做什么？我作为一个帮助者做得怎么样？监控属于管理中的控制职能，对于计划执行、现场管理不可或缺，尤其对于涉及重点、关键、高危、高风险业务的流程或过程管理更加重要。控制包括事前、事中及事后控制。对于运营管理，通过事前控制，可以防患于未然；通过事中控制，及时纠正偏差与失误；通过事后控制，发挥亡羊补牢的作用，及时总结经验教训。
（5）绩效考核。已经在目标分解、计划落实作业中设定了细化的目标要求，才能执行好对结果的绩效考核。像平衡计分卡、KPI、OKR等既是目标分解的工具，也是绩效考核的工具。作为运营管理的重要作业步骤之一，绩效考核必不可少，但也常有不少副作用。索尼前常务董事天外伺郎在《牛津商业评论》发表的文章中写道，绩效主义毁了索尼。但又有人说，绩效主义成就了华为团队、阿里铁军，让亚马逊、特斯拉取得了巨大成功。绩效考核没有错，关键在如何考核。抱怨KPI、绩效主义没有用，而在于经管团队是否肯下功夫，不断探索与持续改进，找到适合企业的绩效考核方法。
运营管理是对过程的管理，从目标分解→计划落实→精益执行→指导监控→绩效考核，是一个前者影响及决定后者的“串联电路”，并建立在持续提升组织能力、不断改进业务流程等基础管理之上。像前文提到一些企业老板存在的心智模式——“不要为过程中的困难找借口，请给我结果！”如此这般的企业，它们远离了运营管理的真谛。《把信送给加西亚》描述的是执行一个简单任务的艰险历程，是一次极其偶然的成功。它可以是一个企业文化故事，但并不适合广泛地应用于企业运营管理场景。如果忽视了运营管理的前提条件及过程步骤，过分依赖所谓的**、忠诚、责任感，那么管理绩效和结果常常会令人失望，企业的竞争优势终究难以建立。
（6）持续改进。其实，前述运营管理的五项作业都需要持续改进。之所以将持续改进再列为第六大作业，是因为在每一个运营周期的结束要有一个总结活动，称为复盘。它不仅是对以往持续改进的一个归纳总结，更重要的功能为了“下一个更好的开始”。德国大众的KVP（持续不断改进）、中国法士特集团的KTJ（科学改进、提高效率、降低成本）、日本丰田的Kaizen（改善）小组活动等，都为持续改进提供了一些优秀的参考样板。
企业运营管理有公司、部门、班组等很多个层级。它们应该分别采用多长时间的运营周期，是否都要贯彻以上六大作业步骤呢？一般来说，对于公司层的运营管理，至少要有向董事会汇报的年度运营周期，以上运营管理六大作业步骤必不可少。部门层适合采用季度或月度的运营周期，以上六大作业可以适当简化。对于班组的操作层来说，例如机床操作工、计件组装工等，通常要细化到每周/每天的运营周期，根据以上六大作业步骤的核心思想，可以设计一个简要的、标准化的运营管理作业流程。
以上六大作业步骤，既适用于公司层的总体运营管理，也适用于产品开发、采购、制造、营销、财务、人事等部门或班组的运营管理，经适当简化后也可以用于个体的自我运营管理。从这个意义上说，总经理是公司层不可推责的首席运营官，各部门负责人都是本部门的首席运营官，每个管理人员都是自己的首席运营官。
