撇开“做大”，单说“做强”也存在不少问题。理论及传媒界将“做强”阐述为科研投入大、产品竞争力强、进入国际市场。企业界认为“做强”就是“秀肌肉”：盖一些高大上的办公楼和厂房，买一些先进装备，引进一些高端人才，搞一个研发中心。做这些事的企业家，还是靠谱的。另类一些的“做强”，他们的操作就有些离谱了。例如：不择手段设法打垮竞争对手。老板名片上一大串“高端”社会职务或头衔，经常在媒体上描绘企业的未来，像海航那样不断搞兼并收购、战略合作。
鉴于以上这些问题，撇开传统的所谓“做大做强”，笔者将技术厚度也作为企业赢利系统的杠杆要素之一。大部分企业不应该去追求“做大做强”。那是千军万马一起去挤独木桥，结果一定是桥下凄凉一片，哀鸿遍野！应该长期持续地提升产品的档次和精品化程度，打造有技术厚度的产品，成为一个有技术厚度的企业。因为有技术厚度的产品生命周期长，所以让企业比较长寿。
一个行业的友商企业多如牛毛，只能有几个佼佼者或一个领导者。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”受此启发，经管团队再讨论企业愿景时，要减少使用我们公司“要成为××行业领导者”这样的表述，而应该优先考虑技术厚度或寿命持久这个方向。有一个网络用语叫作“活久见”。引用高等数学的微积分理论来说，有几十年以上寿命的企业，其积分后的总赢利也是相当可观的。
通常来说，产品的技术厚度与企业寿命是正相关的，如图6-3-1所示。并且，根据能量守恒定律，在一段时间内，企业一门心思提升产品的技术厚度时，就要限制产品在规模与范围方面的“奢望”。
日本的一些中小企业，甚至一些作坊类企业，更注重产品的技术厚度。根据相关专家的观点，这源于日本企业中的职人精神。如何诠释职人精神？日本“寿司之神”小野二郎有一段著名的感悟：“我一直重复同样的事情以求精进，总是向往能够有所进步。我继续向上，努力达到巅峰，但没人知道巅峰在哪。即使到我这年纪，工作了数十年，我依然不认为自己已臻至善，但我每天仍然感到欣喜。我爱自己的工作，并将一生投身其中。”日本有许多长寿企业，其产品具备更深的技术厚度，源于这种“要把一件事情（或产品）做到极致的态度”。
技术厚度不仅是中小企业的“专利”，大企业的产品同样可以有优秀的技术厚度。台积电联席CEO魏哲家在2019年6月的一次行业论坛上说：“台积电过去5年投资了500亿美元用于半导体工艺研发、生产。”台积电已经于2020年成功量产5nm芯片，领先其他世界知名厂商；台积电的3nm工艺晶圆厂已经在建设中了，预计2021年启用；已经启动2nm工艺的研发，计划2024年投入生产，这是要挑战硅基工艺极限！
如图6-3-1所示，大部分有技术厚度的企业将沿着比较狭窄的“规模与范围”通道向前发展。也存在一类企业，当产品的技术厚度从A点提升到临界点E时，就可能迎来需求规模的爆发性增加。相当部分的《财富》世界500强企业起初的规模都比较小，它们总有一个时期在持续提升产品的技术厚度。当技术厚度到达临界点E时，就可能迎来需求规模的爆发性增长，然后是产品范围的逐渐扩大。
图6-3-1 产品技术厚度与企业寿命正相关示意图 图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
在产品方面长期积累的技术厚度更有利于企业形成核心竞争力。例如，本田公司在发动机产品所积累的技术厚度，更有利于形成核心竞争力，让企业能够成功进入摩托车、汽车、割草机、发电机、轻型飞机等不同的终端产品市场。再如富士公司，利用自身在影像胶片领域70年的技术厚度积累，成功进入了化妆品和医药产品领域。这样的中外企业还有很多，例如英特尔、华为、微软、IBM、阿里巴巴等。
