C教练有很强的控场能力。感觉诸位老板的情绪发泄得差不多了，他就及时喊停，让大家茶歇半小时。私董会的下半场就是“神仙会”——C教练让大家积极给出建议，如何化解张老板面临的困境。话题一展开，诸位老板的建议五花八门，有些也真让人脑洞大开！有人建议张老板去学习“帝王驭人之术”，搞一个“杯酒释兵权”；有人建议张老板参加他曾参加过的一个领导力培训；有人建议再引进几个合伙人，把股权进一步稀释，类似于阿里巴巴的“十八罗汉”结构；还有人建议用点权谋，让这三位高管主动就范，交出股权……
顺便说一句，这位私董会C教练就是原来建议张老板搞顶层设计、股权激励的B培训专家。解铃还须系铃人，他眼见私董会红火起来，就将原来的培训机构改头换面，成立了这个吾大董私董会工作坊。
根据以上实际案例，我们看到私董会1.0的优点是比较容易组织起来。除了私董会工作坊拥有的企业家资源之外，哪位老板还没有几个朋友？实在不行就参加个EMBA或领导力培训班，混几个“圈子”后，有吃有喝地邀请几个人参加自己的私董会还是比较容易的。私董会1.0的缺点也明显，它就是一个“头脑风暴”，参会老板们给出的建议五花八门，有的建议能取得立竿见影的效果，而有的建议可能让企业误入歧途。
将私董会1.0正式升级一下，就是私董会2.0，可以认为它是“私董会1.0＋专业咨询”的组合。私董会2.0的主要特色如下：首先，它有一个强大而专业的组织机构，构成人员包括总裁教练、领导力教练、企业家教练、秘书人员、研发中心顾问人员等。其次，通过事先精心挑选，企业家教练都是相关领域小有成就的企业经营者，且有一定水平的教练技能；最后，经过私董会2.0后，通常会延伸到一项或几项针对企业问题的专业管理咨询服务。
私董会3.0是笔者在风险投资及投后管理的工作实践中总结出来的一种私董会形式，已经协助诸多被投资企业扭亏为盈，突破经营困境，培育出核心竞争力，找到一条可持续赢利发展之路。它应该属于世界首创，当然也是国际领先。私董会3.0并不是私董会2.0的升级版，而是一种区分方式。由于分别满足不同层面企业解决问题的需求，应该说私董会1.0、私董会2.0及私董会3.0将会长期并存，各自都需要不断改良与进化。
私董会3.0的前提假设、组织准备有哪些与众不同之处？笔者认为：
（1）私董会通常讨论比较高端、复杂、不确定性而又现实的经营困境难题。没有调查研究，就没有发言权！如果参会者对企业情况不了解，又没有参与预先的会前沟通与准备，那么召开这样的私董会，就可能变成形式主义的会议。
（2）私董会3.0的核心宗旨是“答案在现场，现场有神灵；三个臭皮匠，顶个诸葛亮；自己最懂自己，解决重大问题必须依靠团队、依靠自己”。所以它的参会人员主要由本企业的经管团队成员构成，包括企业领导人、若干外部董事和相关企业高管等，视具体问题有时也会邀请相关领域的专家、顾问参与讨论。
（3）把私董会3.0看成一个“优质产品”交付的过程。为系统地说明这一点，本书第8章将会具体阐述以下内容：私董会之前应该有至少1个月的准备时间，重点要做“访谈与预备会”“掌握所用工具”“37问题归集整理”“分析汇总报告”四项准备。私董会之中要进行“5W2H”（七问分析法）会议设计。私董会主持人更像一个导演，具有优秀的业务流程、系统思维能力，重点工作是推动“描述问题→结构化分析→方案选择”这三大“因果链”步骤。私董会之后还要抓好“可选择权”“项目制”“对接三会”“变革系统”等四项工作，促进与保障所优选方案的落地执行及成果形成。
从实践来看，规范治理的企业每年至少需要一次战略会及董事会，大致2～3年或更长时间才需要一次私董会，所以私董会更加重要，但是举办频次是比较低的。就像中考、高考、考研等重大考试，人的一生经历不了几次，但是考试前有志者要做足够充分的准备。同样，私董会对于企业的重要性堪比人生的中考、高考、考研，并不是搞一次隔靴搔痒式的“头脑风暴”就能应付过去的，也不可能依赖外部朋友圈的老板、企业家或管理咨询人员代替自己对重大问题进行高瞻远瞩的思考和决策部署。
笔者发现很多企业，招待一个意向客户是非常认真准备的，组织一个公司年会也是认真准备及彩排的，但是它们追赶流行搞私董会，却一点也不愿意付出努力和认真准备。有专家说，一些企业开会或培训，就像“鸭子到水里游了一圈，上岸后扑腾扑腾翅膀，什么都没有留下”。就像前文描述，私董会3.0的前提假设、召集组织都有些与众不同，它应该像“苹果公司推出新款手机”那样，打造成为一个优质产品交付的过程。本书第8章专门对私董会会前、私董会会中、私董会会后“这样一个优质产品交付过程”进行可操作性的讲解和阐述。
结合前文那个买椟还珠的故事，即便笔者提出有些“高大上”的私董会3.0，也依旧是一种会议研讨形式。形式为实质服务，不能过分注重形式而忽略了实质。对于私董会3.0，它研讨的实质内容是企业赢利系统，重点在商业模式创新与变革层面，并与外部环境突变、竞争对手“硬球”对抗、第二曲线转型、行业范式转移、重大技术突破、严重经营失误等重大事项或紧要问题密切相关。商业模式是企业赢利系统的一个重要构成要素。牵一发而动全身，商业模式的创新与变革必然会引起经管团队、企业战略、管理体系、企业文化、资源平台等其他系统要素随之而来的匹配优化和变革。
当下流行这样两句话：过去靠运气赚的钱，现在凭实力都赔完了；今天流的酸楚泪，都是过去进脑子里的水。浮躁＋投机是有代价的。如果外面表现光鲜的企业家实际的经营管理立于垒卵之上，怎能有一个稳定且可持续发展的事业？电影《教父》中有这样一句台词：花半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不清本质的人，注定拥有截然不同的命运。
第8章最后一节的标题是“学习型组织：永不落幕的私董会”。业界专家提出已经有“创建学习型组织”三十年了。由于缺乏系统性的对象客体，大家不得不面对汗牛充栋、浩瀚无垠的碎片化知识学习，所以该理念至今还是一句口号，不能落到实处。本书重点阐述的企业赢利系统，让“创建学习型组织”的经管团队成员有了系统思考、学习与实践的对象客体。万事俱备，东风已至。从此，“学习型组织”将在企业落地生根，成为永不落幕的私董会！
