讲到管理，通常阐述计划、组织、领导、控制四大管理职能，也常用到PDCA（计划、执行、检查、处理）管理改善循环。知识来自实践，管理学的知识被教条化后往往远离了企业实践。管理不能脱离应用场景。现代企业场景中，所谓的“管理”需要升级为管理体系，才能与经营体系相对应。管理体系的构成可以用一个公式表达：管理体系＝组织能力×业务流程×运营管理，转换为文字表述为：企业以组织能力执行业务流程，推动日常运营管理，周而复始地达成现实成果。在上述经营体系或管理体系公式中，之所以用“×”连接三个部分，是因为三者必不可少，缺一不可。三者达到均衡时，乘积最大。
回到上面的问题，现在的海尔是否管理＞经营了呢？
海尔搞革命性的“人单合一”模式，形式上沿袭钱德勒的“结构跟随战略”思想，本质上试图“让管理变为经营”——让基层员工也成为企业所有者或小微“经管团队”。像永辉超市等服务行业，“管理变经营”有一定探索空间。稻盛和夫的“阿米巴经营”，让管理变经营，更像一种模拟式经营。而海尔作为家电行业规模化制造企业，彻底地“让管理变为经营”，有可能“画虎不成反类犬”。从企业赢利系统角度分析，海尔应该更重视经管团队的设计与优化，构建梯度人才团队，让他们焕发活力并迸发出巨大的经营能量。
从商业模式要素看，海尔集团繁杂多元的产品线又沿袭了东方文化中“多多益善”的经营特色。经营讲究归核化，实践也会证明，“多多益善”并不利于培育企业核心竞争力。相关家电行业观察家对此分析指出：“海尔过去很长一段时间都是有想法、没做法，概念提出得都很快，也很多，但是到具体落地实践方面，就变得非常缓慢。”例如，海尔提出“构建全球领先的物联网生态品牌”，这多少有点“霸王硬上弓”式的追风赶潮。
从企业战略要素看，海尔的境外扩张与收购源于管理自信，与联想集团的勤于收购有某些相似之处。海尔集团的海外业务对于整体的营业收入贡献已经超过40％，但是从赢利角度看，“行业低迷”导致海外市场持续性疲软，国际化战略已经显露出内涵不足。并且，海尔的境外收购与扩张耗资巨大，长期性地大幅增加了财务费用、管理费用和营销费用，侵蚀了企业赢利和后续发展动力。
如果管理＞经营，企业可能陷入困境，突围的路在何方呢？除了加强上述经营体系三要素“经管团队、商业模式、企业战略”之外，还要考虑企业赢利系统的以下杠杆要素及相关内容。
（5）杠杆要素。本书第6章重点讨论企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等杠杆要素。它们之间的关系也可以用公式表达：杠杆要素＝企业文化＋资源平台＋技术厚度＋创新变革。在此公式中，用“＋”连接各个部分，表示它们之间是叠加关系，视企业具体情况，可以增减这些要素。
这些杠杆要素可以让经营体系、管理体系以及两者协作起来更省力、更高效、成本更低或竞争力更强、更持久。
如图1-5-1所示，第7、8、9章分别阐述系统思考、私董会3.0、成为“T型人”等与企业赢利系统密切相关的整体性、综合性内容。
（6）系统思考。企业赢利系统是一个具有生命周期阶段特征的耗散结构系统，适用以系统学、系统动力学等理论进行系统思考。
（7）私董会3.0。第8章主要讨论私董会3.0。通过私董会3.0这种重大及关键问题研讨形式的学习型组织，促进经管团队成员与外部专家顾问一起深度思考，涌现群体交互智慧，找到化解重大风险和困境的优化方案，保障并促进企业赢利系统健康成长与进化发展。
（8）成为“T型人”。每个有愿景、有追求的职场人士、创业者或自由职业者——笔者在“T型商业模式”系列书籍中称之为“T型人”，都可以看成是由一个人组成的公司。企业赢利系统同样适用于“T型人”。欲成为一个优秀的“T型人”，我们应该有自己独特的商业模式、“贵人相助”团队、发展战略及自我管理体系等要素。“T型人”通常与其所在企业形成共同愿景，企业的进化与发展就是个人的成长与进步，他们都是企业赢利系统的鼎力建设者！
常有人说：中国所有的生意，都值得重做一遍。如何重做一遍，有没有系统化的方法论呢？本书后续各个章节中，蕴藏着精彩的回答，如图1-5-1所示。
