笔者认识的一位企业家顾问是个“华为迷”，任正非的铁杆粉丝。只要市面上有华为的出版物，他都会购买并收藏；任正非的所有讲话、访谈及从各种渠道获得的华为研究资料等，他都会及时整理成文案并装订成册。他是为数不多的痴迷地学习华为、研究华为的人。恰好《T型商业模式》第6章第5节（第268～第272页）用大约七千字概括地阐述了华为的企业赢利系统。他看到这些内容后，认为很有启发，一下子把关于华为的各种碎片化资料串联起来了，形成了一个有要素、有层次、有连接关系的赢利系统。本书专门谈企业赢利系统，不妨将《T型商业模式》中的关于华为企业赢利系统的一张图表复制过来，如图1-4-1所示。所谓一图胜千言，对照图表再去阅读相关内容，领悟企业赢利系统。
图1-4-1 华为企业赢利系统示意图 图表来源：李庆丰，《T型商业模式》
系统思考有空间维度和时间维度之说。企业赢利系统属于在空间维度上关于企业经营管理等相关内容的一个系统思考框架结构。在时间维度上的系统思考，便是沿着时间轴线阐述企业赢利系统，从简单到复杂，从“小蝌蚪”到“巨无霸”，探讨企业的进化与发展规律。例如：当企业刚创立时，产品是否定位准确，企业能否存活下来是首要问题，即商业模式可行性验证是重点，能融到资（资源平台）也很重要，通常不会等同考虑企业赢利系统的所有要素。而到了扩张期，除了对商业模式进行复制、扩展、延伸外，更要重视经管团队、战略路径、管理体系、企业文化、资源平台等多要素的协同与联动。
借鉴企业生命周期理论，有利于我们在时间维度上对企业的各个发展阶段进行系统思考。在美国学者爱迪思所提出的企业生命周期理论基础上，笔者已出版的《商业模式与战略共舞》将企业的生命周期划分为创立期、成长期、扩张期、转型期四个阶段。现代企业都是商业模式中心型组织。针对不同的发展阶段，商业模式发挥的作用有显著不同。例如：在创立期，商业模式的重点是产品定位；在成长期，商业模式的重点是以飞轮效应促进客户增长；在扩张期，商业模式的重点是培育核心竞争力；在转型期，商业模式的重点是成功地跃迁到“第二曲线”。覆盖企业生命周期四个阶段，书中给出了关于如何发挥商业模式赢利作用的六大原创模型，如图1-4-2所示。这些模型既可以作为企业制订战略的基本依据，也有利于对企业赢利系统其他要素进行系统思考和驾驭。结合具体案例，本书第3章、第4章将阐述这六大原创模型的相关原理和功能作用。
图1-4-2 基于企业生命周期的T型商业模式六大原创模型示意图 图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
在企业赢利系统中，商业模式是战略的“基座”，战略是携商业模式而“战”！企业应该根据生命周期各个阶段的商业模式相关模型及特点而制订战略。商业模式不是一些可以简单模仿的套路，也不是那些层出不穷的盈利模式，更不能“横空出世”孤立地研究商业模式。商业模式比战略的历史更悠久一些，只是一直以来，商业模式被半遮半掩包含在战略理论之中了。将商业模式从战略中分离后，战略理论也就不再混沌无疆、无所不包了。商业模式与战略既要区分，又要共舞，要搞明白它们之间玄妙的关系，请参阅《商业模式与战略共舞》。一些学者将商业模式看成了一座“孤岛”，就商业模式论商业模式，这已经将自己或企业实践者带进了歧途。
现代企业都是商业模式中心型组织，商业模式是企业赢利系统的中心要素。《T型商业模式》《商业模式与战略共舞》这两本书侧重于商业模式，而本书《企业赢利系统》侧重于对每个构成模块——经管团队、商业模式、企业战略、管理体系（组织能力、业务流程、运营管理）、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等分别展开讨论。这当然不会平均用力，涉及篇幅相对多一些的是企业战略模块，我们聚焦于“新竞争战略”的探讨。企业家特别重视战略，但是接踵而至的古今中外众多战略学者把战略搞得无所不包，内容庞杂而混沌。新竞争战略要为战略减重并瘦身，要逐步形成创业者、企业家看得懂、用得上的战略。对于经管团队、商业模式、管理体系这三个模块，企业实践中都不可或缺，每个企业都用得上，所以也是本书重点阐述的模块。至于企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革这四个模块，有的企业比较看重，有的企业涉及不多，所以本书安排专门章节对它们进行提纲挈领的阐述，并给出优选的理论模型与内容框架，便于大家建立整体性、系统性认识。
赋能一度是个热门概念，超越了“授权”的范畴。在中国，政府可以为企业赋能，平台企业可以为合作伙伴赋能，共生体企业可以相互赋能。希望别人为企业赋能，自己要先有企业赢利系统，才能把获得的“赋能”输送到合理的位置上。否则，赋能搞错了位置，不仅浪费，错失发展良机，还有可能让企业局部肿胀，因为赋能而导致不健康。
我们讲系统赋能，重点是自己给自己赋能。鬼谷子曰：“故静固志意，神归其舍，则威覆盛矣！威覆盛，则内实坚；内实坚，则莫当。”如上文所述，从空间维度上和生命周期阶段上构建及升级企业赢利系统，就是自己为自己赋能。除此之外，我们还可以从整体上考虑如何为企业赢利系统赋能。例如：
（1）使命能够涌现出伟大的企业生命。使命不是臆想出来贴在墙上的口号。何为使命？混沌大学创始人李善友说，“把你做的事当作一条真正的生命。”企业是一个通过不断进化与扩展商业模式而生长繁衍的生命系统，其内在的生长动力需要使命引领。卓越的企业家都是倾其一生为企业的生命赋能，两者已经交融在一起。那些经不住**，稍见机会就习惯性地投机钻营的企业，很难有企业使命。美国总统肯尼迪在美国宇航局太空中心参观时，曾礼貌地询问一个门卫在做什么，结果这个拿着扫帚的门卫回答说：“总统先生，我在帮助将人类送上月球。”只有将企业家的使命扩散为全体员工的使命，企业的生命才能更伟大。
（2）以“看得见的手”把握“看不见的手”。企业赢利系统是经管团队、商业模式、企业战略、管理体系、企业文化等要素的上一级系统，而社会及市场又是企业赢利系统的上一级系统。亚当·斯密在《国富论》中说，社会与市场中有一只“看不见的手”。现在，这只“看不见的手”又叠加上一些“VUCA”特点：不稳定性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。本书阐述的企业赢利系统如同“看得见的手”。通过构建、优化和驾驭企业赢利系统这只企业可以掌控的“看得见的手”，去把握社会与市场中的那只“看不见的手”，并且逐渐消解“VUCA”外部环境下企业面临的问题及困境。
本书共有9章内容，围绕企业赢利系统，从整体阐述开始，到各构成部分详解，再到系统怎样协同、私董会3.0的协助、个体崛起所需要的赢利系统。建设与优化企业赢利系统的过程，就是企业赋能成长与进化发展的过程。查理·芒格说，得到一件东西的最好方式，就是让自己配得上它！
