（3）战略环境分析。战略环境包括企业所面对的微观环境、中观环境及宏观环境。几乎所有的战略教科书都有这方面的详细内容，此处不再重复展开。与三端分析有所区别的是，此处的客户、供应商等已经扩大到所在的整个群体。
（4）聚合五点。前面三部分的分析是一个由点到面扩散的过程。为了获得调查分析所需要的结果，必须逆向操作，即由面到点，将扩散后的内容进行收敛。如何收敛？这就要参考图示的聚合五点。其中的对象特色是指企业自身及与企业密切相关的利益主体，具有哪些影响战略发展的特别之处；趋势走向是对战略相关因素未来走势的判断与预测；问题瓶颈是指企业自身存在的主要问题或瓶颈；因果联系是指重大影响要素与企业经营之间的因果传递链条；支点举措是企业要解决问题瓶颈，实现目标和愿景等要采取的策略、手段及寻找的杠杆支点等。以上聚合五点仅是一个参考模板，具体实践中针对不同的调查分析主题，聚合五点的内容可以增减更改。
（5）初步指导方案。调查分析的结果是获得一个初步的战略指导方案。
（6）战略分析工具。至今已经有五力竞争模型、SWOT分析、波士顿矩阵、安索夫矩阵、五力合作模型、PESTEL宏观分析模型、三端定位模型、战略地图、价值网模型等近百种可以用于调查分析的战略分析工具。
在参考图4-4-1所示的逻辑及内容进行调查分析时，应该注意以下四点：
（1）调查分析要紧贴商业模式，以微观因素为主（80％），中观次之（15％），宏观简略（5％）。这一点与通常的说法有所不同。战略教科书通常是引进继承、分割组合、结合本土案例的产物，有点像存放知识却远离实践的“空中楼阁”。其中宏观环境分析通常放在书籍第1章，不仅是重点，而且占用篇幅过大。巴菲特在致股东的信中说：“建立宏观观点或是听其他人大谈宏观或市场预期，都纯属浪费时间。”在中国，各种宏观经济研讨会、主题演讲、文章观点等非常受欢迎，似乎每人都希望从中发现一些自己能独享的机遇。经营现实是“打脸的”！如果经管团队成员大量时间耗费在追随与谈论宏观经济热点方面，那么自己的“企业之田”通常是荒芜的。
（2）图4-4-1所示的是调查分析的“全体场景”。在实际应用中，需要根据战略指导方案的层次有针对性地删减或增加。例如，企业的五年战略规划或年度战略计划，可以参照图4-4-1的内容及思路，而竞争对策场景下的调查分析就要以问题为导向，图4-4-1的逻辑及内容只能是一个辅助参考。如2018年初，美团公司上马网约车项目，直捣滴滴出行的核心利润区。对于滴滴出行来说，这就是一个典型的竞争对策场景。如何调查分析、制订战略指导方案？这时，把重点放在宏观PESTEL六要素，不但于事无补，还可能动摇军心、贻误战机。正确的做法是以商业模式为中心，知彼知己、知彼解己。例如：营销模式上，对方采取什么手段、重点占领了哪些细分市场；创造模式方面，对方服务上有哪些优势与劣势，如何通过技术改进自己的产品体验；资本模式方面，对方的现金储备如何，自身有哪些可以利用的融资手段补充资金等。
（3）调查分析的重点是预测趋势。马云说，多数人“看见而相信”，少数人“相信而看见”。笔者认为，“相信”不是空洞的迷信，而是指付出努力，坚持调查分析、不断探索与尝试，让事实、证据、逻辑说话，预测出未来趋势。通过调查分析、预测趋势，企业遇到“灰犀牛”或“黑天鹅”等重大危机发生时，可以通过“反脆弱”先人一步克服困境乃至能够从危机中获得收益。例如：早在2019年12月，稳健医疗就通过收集情报，调查分析，对新冠疫情做出预判，大幅提高口罩、防护服的产能。
