（2）在贯彻新竞争战略，制订与执行战略规划时，结合企业生命周期各阶段，企业应当如何聚合五种合作力量？根据五力合作模型，在经营过程中，企业应尽力将各种竞争力量逐渐转化为合作力量，正如小米创始人雷军所说，“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的。”
如图4-2-1所示，由于新旧竞争战略的术语体系不一样，五力竞争模型与五力合作模型的构成要素之间并不是一一对应的关系。五力竞争模型中的顾客等同于五力合作模型中的目标客户；供应商类似于五力合作模型中的合作伙伴；同业竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者，在五力合作模型中统称为市场竞争者。五力合作模型额外增加的两个合作力量分别是企业所有者与核心人才。
这里的企业所有者是指企业的全体股东，尤其指那些有优质协作资源可以支持企业发展的股东。都说“21世纪最贵的是人才”，核心人才对于企业成败的作用同样不仅不可小觑，应该将其放在战略高度看待。所以，在五力合作模型中，把核心人才、企业所有者都列为重要的合作力量之一。
合作必须有共赢的思维，应用五力合作模型也不例外。对于企业而言，通过减弱五种力量的竞争并不断加强彼此之间的合作，发挥“1＋1＞2”的协同效应，在于持续构建产品创新优势，创造更多的顾客。对于五种力量来说，它们要从与企业合作中获得价值增加，所以对它们而言，企业要能提供独特价值吸引。企业应用五力合作模型，应该聚焦于找到彼此的“最大公约数”，从而将彼此利益统一起来。
企业与目标客户之间，利益本来就是统一的。产品创新优势越大，越能满足目标客户的需求，企业独特价值吸引必然越大，目标客户就更愿意合作。更多合作意味着目标客户的讨价还价能力减弱，更愿意选择企业的产品及协助口碑传播。
企业与合作伙伴彼此应该形成利益共同体，共同构建产品创新优势。对于合作伙伴来说，企业带来的独特价值吸引的基本层面是合理利润率、及时付款、供应商认证等；高级层面的合作及价值吸引是投资入股、建立协作研发或资金互助平台、导入管理体系等。
企业所有者（股东）更看重企业的未来可持续发展，这也是企业能为他们带来的独特价值吸引。企业争取股东的合作或协助，应该围绕长期利益展开。有句话说得有道理：“现在分蛋糕，不如把蛋糕做大！”
核心人才属于企业的智力资本。但是，企业与核心人才友好合作并不容易，不确定性比较大。实施股权激励、合伙人分享制、创建优秀文化及分配机制、提供优厚的薪资待遇、协助搭建事业平台等，都可以成为企业与核心人才合作的独特价值吸引。
企业与竞争者之间的实质性合作确实很难，也许重点应该放在如何减弱相互之间的竞争，例如：对产品组合差异化创新，就是为了避开市场竞争者。如条件允许，彼此还可以寻求在投资持股、开拓新市场、专利互换等方面的合作机会。
新竞争战略以商业模式为中心，通过五力合作模型，将企业的利益相关者尽量连接在一起，聚焦于彼此协同发展。在书籍《商业模式与战略共舞》3.5节，详细地介绍了法士特集团实际应用五力合作模型的案例。通过减弱“五力竞争”，增加“五力合作”，法士特从原来的资不抵债，后来成为重型汽车变速器行业的全球领导企业，产品市场占有率连续14年稳居世界第一。
