图4-2-1 五力竞争模型与五力合作模型 图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
五力竞争模型是对产业结构中主要竞争力量的分析、归纳，而企业在实际中面对的竞争力量还会更多一些，例如：核心人才流失、企业所有者（股东）之间利益争执或分裂，都可能对企业发展构成威胁甚至致命打击。
五力竞争模型主要应用在企业对业务领域的选择与定位方面。具体使用上，企业在创立期寻求产品（或产品组合）定位，或其他生命周期阶段计划进入一个新业务领域、开发一个新产品时，基于拥有的能力和资源，应该用五力竞争模型对比性评估，察看产业结构中的现有竞争者、潜在进入者、替代品竞争者、供应商、顾客这五种竞争力量有什么特点、强度大小及减弱竞争的可能性。
例如，在被查出数据造假之前，瑞幸咖啡号称投入10亿元人民币补贴、只用18个月就实现了纳斯达克IPO上市，从而激发了一大批创业者和投资者再创新一个“互联网＋咖啡”商业模式的创业投资热情。尤其对有海外背景的创业者或资本方而言，咖啡非常符合一个好创业或好投资的标准——容易理解、市场空间大、毛利率高，还容易规模化复制。并且，行业研究也给予了有力支撑：根据国际权威分析机构Frost ＆ Sullivan（弗若斯特沙利文咨询公司）提供的数据，预计到2030年时，中国咖啡市场的规模将达到1806亿元，年增长率将达25％。
似乎“互联网＋”无所不能，但其真的可以所向披靡吗？“互联网＋咖啡”能够形成的利润区，用波特五力竞争模型简要分析如下：咖啡是一个历史悠久的传统行业，现有竞争者如星巴克、Costa（咖世家）、雀巢等历史悠久、品牌力量强大、实力雄厚。潜在竞争者的进入门槛很低，例如，一个情怀满满的文艺青年，“瞬间”有个想法，就可以开一间属于自己的咖啡店。替代品竞争者太多了，像街道上星罗棋布的果汁店、奶茶店、茶餐厅售卖的饮料，超市卖的矿泉水、王老吉等各种饮料都是咖啡的替代品。上游的咖啡供应商相对比较强势，因为咖啡行业比较分散，很难统一起来对供应商讨价还价。顾客选择越来越多，生态位上比较强势，谁优惠力度大、免费赠券或补贴多，就去谁家消费。
笔者从事风险投资工作，遇到过很多在咖啡饮料、生鲜卖菜领域的创业团队，相当部分有“海归”背景。笔者曾经问多个有国外知名商科教育背景的创业者，他们都学习过五力竞争模型，还能随口说出其中的2～3个竞争力量。但是，为什么不用五力竞争模型分析一下自己的咖啡饮料或生鲜卖菜项目呢？他们说教授没有告诉怎么使用，在哪种场景下使用。国内是从国外引进的工商管理教育。只学会了教条的知识，不仅花了得不偿失的高昂的学费，而且常常是无益于实践的。如果五力竞争模型用错了场景，例如：在企业经营过程中，与现有竞争者频繁搞价格战、欺凌供应商、以次充好坑蒙顾客等，那么学习这些工具模型反而就是有害的。
波特发明五力竞争模型的本意，并不是为竞争提供“武器”，而是协助企业认清面对的竞争困境，促进产品差异化，以避开竞争。殊途同归，为了与时俱进、更上一层楼，笔者提出五力合作模型。五力合作模型主要应用在以下两种经营场景：
（1）在新进入一个业务领域，进行商业模式或产品定位时，企业先用五力竞争模型、行业研究方法评估，然后再用五力合作模型分析如下问题：如何消解五种竞争力量？哪些竞争力量可以转变为合作力量？如何挖掘或吸引更多的合作力量？中长期经营期间是合作多于竞争，还是竞争多于合作？等等。
