理论传授及创新离不开实践，实践者更离不开理论指导，这是鱼和水的关系。知己不足而后进，望山远岐而前行。学者们也开始注重实践，有的驻厂调查研究，有的兼职经营管理角色，也有的开始参与创业。企业高管中层不能叶公好龙，更不能矮子看戏，为了混圈子、拿文凭而学习。学习管理学不仅是为了降低知识焦虑、发个“与谁同框”的朋友圈，更应该为了解决企业的实际问题，尤其是战略方向问题。只有理论者与实践者相向而行，缩短理论与实践之间的鸿沟，才有希望实现这样一个“小目标”：在广大企业中，有例行战略规划的企业占比达到三分之一以上。
（2）竞争对策场景。竞争对策场景，是指企业如何面对突发战略问题这个经营场景，属于非例行的战略规划落地场景。企业面对的突发战略问题，大部分是源于利益相关者的冲突对抗、自身经营错误，少部分是由于外部环境突变，例如：新冠疫情对线下服务业的巨大冲击。外部环境突变往往影响一大批行业或企业，有一定的平等性和普遍性。
企业的目标客户、供应商、股东、各类竞争者、关键人才等利益相关者，在交易中都试图获得更多利益，发生利益碰撞在所难免。所以，这其中突发战略问题较多。例如：竞争者发起价格战（特斯拉电动车降价）、潜在竞争者跨界侵入企业利润区（美团与滴滴出行的网约车之战）、替代品竞争者暴力入侵（“3Q大战”）、供应商“断供”（美国封锁华为）、目标客户集体抵制厂商（席卷白酒行业的“塑化剂事件”）、核心人才出现问题（日产前董事长戈恩“跨国逃亡”）等。
由于企业自身犯错而招致的突发重大战略问题也在增多。例如，由于领导人风控能力薄弱、投机欲望强烈，导致资金链断裂的企业，总是周期性大量出现。奶粉中检出三聚氰胺，导致消费者集体性、长期性抛弃整个行业。瑞信咖啡营业收入数据造假，招来纳斯达克的退市通知及中国证监会的强烈谴责等。
在经营过程中遇到突发重大战略问题，即竞争对策场景，企业必须立即面对，成立战略专案小组，从战略规划的三个方面——目标和愿景、外部环境和战略路径结构化分析探索，尽快形成可行的解决方案。非例行战略规划问题也会被归入后续的例行战略规划中，以期望“一劳永逸”地降低这些突发战略问题带来的后续影响。
（3）战略观念场景。战略观念场景是指企业战略规划要在经管团队的头脑中落地。这是相当难的一个“系统工程”。有些企业在咨询公司协助下，搞过一次战略规划，后来就束之高阁了，然后继续随机漫步式经营。有些企业将战略规划蜕变成了年度绩效预算，把提升工作效率、促进销售增长、加强绩效考核等当成了战略规划的主要内容。这些还算有些战略意识的企业，更多企业压根儿就没有搞过战略规划，从哪里来的战略观念？在经管团队中植入战略观念是比较难的一件事，就像猫咬刺猬——无从下口。老一代企业家将擅长抓住短缺经济中的发展机遇自称为有战略观念，新一代经管管理者希望通过碎片化学习培养自己的战略观念。大部分教科书是古今中外相关知识的集成，比较有顺序地将碎片化的知识集成汇总，与实践需求之间有一条不窄的鸿沟。所以通过战略教科书学习，并不必然能够培养读书者、研究者、学习者的战略观念。即便这样，考文凭、搞研究时人们才学习教科书，其他情况大家更喜欢阅读快餐式、标题党式头条或公众号文章。
所谓批判性思维，并不是找出一些错误或漏洞，然后将问题放大；也不是那些把“讲科学”挂在嘴上的教条主义者，吹毛求疵地批判别人的创新成果。批判性思维应该是先解构、分析透、再建构，要给出一些有益建议及可供参考的解决方案。
那么，经管团队应该如何培育自己的战略观念？可以通过“企业战略落地的六步思考框架”入手，如图4-3-1所示。
（1）企业战略。企业战略分为三个层次：总体战略、竞争战略和职能战略。企业依靠竞争战略做好了、壮大了，才更需要总体战略；职能战略通常是为竞争战略提供支持及服务的。所以，企业战略的重点是竞争战略。
（2）新竞争战略。以T型商业模式及企业赢利系统理论为支撑，笔者把升级后的竞争战略叫作“新竞争战略”。新竞争战略是指在一个商业模式范围内，根据外部环境的机遇与挑战，通过减弱“五力竞争”及增加“五力合作”的一系列措施、手段及路径，奠定本企业产品（或产品组合）在市场上的特定地位并维持这一地位的战略。
新竞争战略有三大重点内容：目标和愿景、外部环境、战略路径。新竞争战略有五个显著特色，分别是：①以商业模式为中心；②将竞争转变为合作；③将百家战略学派或杂谈收敛到战略规划；④将战略理论落实到企业经营场景；⑤将DPO战略过程模型应用到战略制订与执行中。
（3）战略规划。战略规划既是战略实践的“先锋官”，也是战略理论的“代理人”。图4-3-1中，新竞争战略与战略理论两者在战略规划这儿“会师”。一方面，战略规划及后续的经营场景、战略过程承担着新竞争战略的具体实施，将新竞争战略的目标和愿景、外部环境、战略路径作为自己的核心主题及内容；另一方面，古今中外的战略理论通过战略规划而应用落实到企业经营场景。
（4）经营场景。场景就是需求现场。将战略理论“搬运”到企业经营需求现场，匹配到战略规划中，才能真正开始落地。搞战略创新的专家学者实际上是战略理论的供应方，企业经营现场才是目标客户。以客户为中心，不是以更多“库存”为中心。战略理论不能应用到经营场景，存放到哪里、拷贝到哪里，都占用人类的大脑“库存”。前文已经阐述，战略规划主要落实到企业中的三大经营场景：①年度计划；②竞争对策；③战略观念。
（5）战略过程。为战略规划找到了落地场景，而具体的制订实施还需要一个流程，称为战略过程，在下一节将专门进行阐述。教科书讲战略过程内容繁多，有的称为七大步骤，有的分为九个阶段，还有战略过程十六步法等。实际上企业实践者日常事务比较忙，要求理论简单易用，预留接口能够根据实际需要扩展就行了。在新竞争战略中，战略过程就三个步骤：调查分析、指导方案、执行优化。
（6）战略理论。如上文所述，战略理论与企业的主要接口在战略规划，服务于上述五个步骤。
在图4-3-1中，企业战略、战略规划、指导方案三个概念，有含义相同或相似之处，也有明显的应用区别。企业战略是一个综合性说法，大部分企业的竞争战略就是企业战略。战略规划面向未来，理论联系实践，在年度计划场景、竞争对策场景、经管团队的观念场景中落地。指导方案是指制订好、形成文件的战略规划。
“挽弓当挽强，用箭当用长。射人先射马，擒贼先擒王。”这是中国唐代诗人杜甫诗作中的一个片段。这是一首军事题材的诗歌，说明了核心与外围的关系。对应杜甫诗歌的启发，经管团队培育自己的战略观念，以上“企业战略落地的六步思考框架”是需要掌握的核心内容。
