田忌赛马的故事告诉我们，具备计划思维可以更好地娱乐；“沏茶问题”启发我们，生活中的各项活动都离不开计划。战略就是一种计划，通常称为战略规划，在经营企业中自始至终存在。有些创业者说是听马云说的，创业小公司不需要战略，战略是大公司的事。马云最擅长迷惑“敌人”，早期的阿里巴巴主要是蔡崇信负责战略，后来曾鸣是首席战略官。创业小公司都要经历九死一生，像案例两个团队南极探险的故事，在创业企业中几乎每天都可能发生。
关于战略规划的作用，各种教科书上已经说得很明白，这里略作提示：①战略规划中有对外部环境的剖析，可以协助经管团队发现机会、避开陷阱。②战略规划中阐述了共同的目标和愿景，为全体人员指明了奋斗方向，增强企业的向心力和凝聚力。③战略规划中的战略路径及策略方案，可以减少管理人员工作中的盲目和徘徊，有利于改进效率和提升工作质量。④战略规划是在企业赢利系统框架下形成的，以商业模式为中心，兼顾管理体系、企业文化等内容，有利于配置资源、优化组织、提升士气及提高运营水平等。⑤战略规划代表着经管团队的可持续经营观念，将企业的过去、现在及未来有机地连贯在一起。
美国管理学家孔茨及韦里克从抽象到具体，把计划划分为：使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案以及预算等层次或范围。也就是说，战略（或战略规划）是计划的一种形式。实践中，凡是战略都应该有一个目标，战略也是一种方案，有一个过程或程序，并符合一些规则，也有明确的预算等。这说明，战略计划的内容是丰富多彩的，已经延展到了计划的多个层次与范围。
1987年，加拿大管理学家明茨伯格就提出了战略5P理论，即战略包括五个方面的内容：战略是一项计划（Plan）、一种对策（Ploy）、一种定位（Position）、一种模式（Pattern）、一种观念（Perspective）。《商业模式与战略共舞》第1章有具体说明，战略5P中的其中2P——定位、模式，应该属于商业模式的主要内容。
战略5P中剩余的3P——计划、对策、观念，可以再收敛成1P，这1P就是战略规划。战略规划中包含了计划、对策、观念三部分内容。战略规划中有计划的内容，这是它的计划属性决定的；有对策的内容，这是应对外部环境变化及竞争挑战所必需的；有观念的内容，这是经管团队参与战略规划的制订与实施而必然植入思维与认知的。
早在20世纪后半叶，战略就有设计学派、计划学派、定位学派、结构学派等十大学派。至今，中外学者又对战略进行了成百上千的裂变式创新。这实在是太发散了，随机式蔓延让战略流变成为一个理论家自说自话的混沌理论。“百家争鸣”在文化艺术领域值得提倡，但是在战略创新方面至多谨慎鼓励。战略决定一个组织的生死，这么多战略学派及其衍生的裂变学说都给出了不同的“药方”，最终会让战略实践者无所适从。
当依据“还原论”不断将战略过度细分、切割的时候，代表整合与统一的“系统论”就应该登场了。以上各种战略学派及其后续的裂变与创新，要么归商业模式，要么归战略规划，要么就无家可归。战略规划就是企业等组织实践应用战略理论的一道“关隘”。如果一个创新的战略理论分支，不能在战略规划中找到自己的位置，那么这个战略理论就不应该称为“战略”。
新竞争战略有五个显著特色，之前讲了“①以商业模式为中心”及“②将竞争转变为合作”，本节前文谈及的内容就是“③将百家战略学派或战略杂谈收敛到战略规划”。尽管战略规划中要容纳诸多战略理论，但它不是“纸上谈兵”，而是一项重要的企业实践活动，所以应该将战略规划落实到企业经营场景。这恰是新竞争战略的第四个特色：④将战略理论落实到企业经营场景。
