企业赢利系统的经管团队、商业模式、企业战略（目标和愿景、外部环境和战略路径）即经营三要素，构成了企业的经营体系。它们之间的关系可以用一个公式表达：经营体系＝经管团队×商业模式×企业战略，转换成文字表述为：经管团队驱动商业模式，沿着企业战略的规划路径进化与发展，持续实现各阶段战略目标，最终达成企业愿景。
经营体系给出了一个企业赢利、成长、进化的逻辑。本书第1章曾讲到“管理始终为经营服务”，它不应该只是一句漂亮的口号。以OPO模型为指导而构建形成的管理体系，为经营体系服务，将企业赢利、成长、进化等相关经营逻辑“多快好省”地转变为日常运营及现实成果。
经营体系是管理体系的前提，管理体系是经营体系的派生。它们之间的关系可以这样理解：经营体系好比是前面的“1”，而管理体系好比是后面的“0”。当前面的“1”不存在时，后面再多的“0”也没有意义。也就是说，经营思路不对，管理再好也扭转不了乾坤。当后面的“0”不存在或打了折扣时，前面的“1”就几乎成了孤家寡人。也就是说，管理搞不好，经营再好也难做大。从商业发展的历史轨迹看，远古时代就出现了商人、以货易货的商业模式、做生意的策略等经营三要素，而管理体系是在福特“T型车”时代逐渐涌现出来的。
在现代企业中，经营体系与管理体系一唱一和、形影相随，好似一对虚实结合的双胞胎。图5-1-1中，管理体系三部分与经营体系三要素之间具有相互对应的匹配与承接关系。管理体系中的组织能力与经营体系中的经管团队相应对，经管团队是组织能力的源泉与核心，而组织能力是经管团队能力的放大与扩张；管理体系中的业务流程与经营体系中的商业模式相对应，商业模式是业务流程的总纲构成和原理依据，而业务流程是商业模式的逐级展开及执行步骤；管理体系中的运营管理与经营体系中的企业战略相对应，企业战略为运营管理提供指导方案，而运营管理将企业战略转变为现实成果。
前文说，组织能力是经管团队能力的放大与扩张，那主要凭借的工具是什么呢？答案就是组织设计，其重点内容之一是组织结构设计。通过组织设计进行分工协作，企业可以有序集结更多的高层、中层、基层管理人员及所需员工。“人多力量大”是组织能力扩大的基本途径。例如：中国工商银行约有45万名员工，通过组织设计，他们可以在一个组织结构下集结在一起，彼此之间分工与协作，形成比较强大的整体组织能力。除此之外，关于组织能力，本章第2节将进一步阐述：组织能力的构成；培育与提升组织能力；组织设计的主要内容；矩阵制结构具有的普遍适用意义等。
业务流程是商业模式的逐级展开及执行步骤。商业模式第一问是：企业的目标客户在哪里，如何满足目标客户的需求？所以业务流程也必须以客户为中心，围绕产品组合逐级展开。大多数企业适合采用矩阵制组织结构，这也是以客户为中心、满足目标客户需求的必然选择。矩阵制组织或流程型组织，都源于商业模式构建，它们都是商业模式中心型组织在管理体系中的表现形式。关于业务流程，本章第3节将进一步介绍：业务流程的层级与分类；流程图实例及六个构成要素及三个关键因素；业务流程中蕴含的管理职能；上游流程与下游流程、外显流程与隐含流程、紧流程与松流程等。
在OPO模型管理体系中，运营管理将企业战略转变为现实成果。像“寿司之神”小野二郎的寿司店，全世界仅此一家，订单供不应求，维持规模不变，不搞连锁发展，这类企业重点是做好例行的日常运营管理。像海航集团、乐视集团等把企业当成了物品，先是频繁“买买买”，然后迅速“卖卖卖”，这类企业似乎战略规划内容非常多，通常人财物资源捉襟见肘，所以运营管理也会比较忙乱。
大部分企业并不像小野二郎的寿司店，也不像海航集团或乐视集团，它们要走专一化成长与发展之路。这些企业战略规划具有连贯性，每年战略调整的例行或例外内容也会比较多。运营管理必须与企业战略相匹配，所以这类企业运营管理工作中有每年例行的部分，也有许多根据企业战略需要新增加的部分。
坊间有说，一个优秀公司的经管团队通常是“1个CEO＋3个COO”的组合。除了一个首席运营官（COO）之外，财务总监（CFO）及人力资源总监（CHO）也是首席运营官。为什么这么说呢？财务总监、人力资源总监都需要精通公司业务并努力成为运营管理方面的专家，否则纯粹的财务管理及人事管理就成了“空中楼阁”，非常不利于公司的成长与发展。关于运营管理，本章第4节将进一步说明：日本工业奇迹的幕后推手；业务流程管理与运营过程管理的区别；基于PDCA及管理职能，运营管理六大作业步骤。
众所周知，管理出效益，所以大家都在谈管理。如果舍本逐末，那么与管理相关的碎片内容就太多了。众多App里的文章在谈管理，媒体网站在谈管理，汗牛充栋的书刊资料在谈管理，商学院的中外学子在谈管理……呈现的结果是，懂很多、乱如麻！如何厘清管理？用碎片化的管理知识直接指导实践，带来的失败风险比较大！管理通过管理体系才能发挥系统性作用。所以，我们要认真理解这样一个公式：管理体系＝组织能力×业务流程×运营管理。
本章第5节的标题引用了德鲁克的一句话：“管理不在于知，而在于行！”简要讨论了无为而治、自组织等颇有争议的概念及理论，并给出了企业建设管理体系的六个建议。
组织能力、业务流程好比是管理体系的“土壤”，而运营管理更像是在此基础之上结出的“果实”。麦当劳在全世界有3万多家餐厅，经管团队依靠日积月累、不断更新修订的一整套管理体系，就可以让如此庞大的企业集团“几十年如一日”井然有序地运转。隔壁老汤夫妇经营一家快餐厅近30个年头了。他们两个“几十年如一日”全年无休，每天早晨6点起床去集贸市场采购，忙到晚上11点才能回家。为什么老汤夫妇如此忙碌辛苦，但生意一直做不大？原因之一是他们缺少一套管理体系。
