图5-3-1下半部分所示的协议签署流程图，从商务谈判到协议存档等，是一系列预先规定好的“关于如何操作与执行”的步骤。按照管理学对计划的定义，流程（或叫程序）是计划的一种形式——流程是在执行之前预先制订的，所以可将流程图看成是一种业务如何执行的计划文件，是管理中计划职能的体现。管理有四大职能，除了计划职能之外，还有组织、领导及控制职能。按照流程图执行业务流程，要及时组织所需要的人、财、物及信息，这是发挥管理的组织职能。流程执行中出现了例外情况，例如，新来的员工出现了工作失误，就需要领导出面纠正及协调，这是发挥管理的领导职能。假如有员工消极怠工或徇私舞弊，相关管理人员还要及时检查、审计，这是发挥管理的控制职能。这里需要指出的是，业务流程的执行属于企业运营管理的范畴。
图5-3-1 某风险投资机构的主干流程、分支流程及其展开的具体流程图 图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
需要说明的是，虽然流程图等业务流程管理文件属于计划类文件，但是它们与组织设计类的文件一样，都是相对固定可以重复使用的管理文件，已经转变为了企业运营管理所能依托的“基础设施”。一个企业的“基础设施”好，运营管理才通畅，管理体系才能真的好！
按照教科书的说法，一项具体的业务流程通常包括六个要素：
（1）客户，是指流程服务的对象，对外来讲是企业的目标客户等利益相关者，对内来讲是流程输出结果的接收者。
（2）价值，是指流程运作的功能作用及为客户带来的好处，例如，保障产品质量、提高运营效率、降低费用或成本、增强风险控制、减少推诿扯皮及提升协作水平等。
（3）输入，是指运作流程所必需的资源，不仅包括传统的人、财、物等有形资源，而且包括信息、关系、计划等无形资源。
（4）活动，是指流程运作的各个步骤环节。
（5）连接关系，是指活动之间的相互关系，把流程环节从头尾串联起来。
（6）输出，是指流程运作的结果，它通常承载着流程的价值。
虽然以上业务流程六要素的说法比较全面，还具有普适性，但是实践中要关注具体、关键的因素，才能把工作做好。在图5-3-1中，协议签署流程应该重点关注承担者、实现方式、作业标准三个因素，这三个因素应该归属于流程六要素中的“输入”。
在具体流程中，明确谁是活动的承担者很重要：一来可以明确责任，增加工作者的积极主动性；二来减少推诿扯皮，让人与事对应，促进承担者提高专业水平。在图5-3-1中，明确了投资部负责拟定协议草稿，负责项目的投资经理平时就非常有必要提升这方面的专业水平，并在商务谈判中将具体协议条款逐项落实到位、表达清楚。
实现方式在具体流程中也非常重要，常常可以协助突破流程中的瓶颈环节，并使之成为流程关键点。在图5-3-1中，如果该投资机构的风控部建立了协议风险点数据库，并采用人工智能进行自动比对，那么该流程中风控合规的审核效率及质量都会大幅提高。
作业标准为流程活动承担者提供了一个清晰的结果导向的工作样板或标准。在图5-3-1中，如果该投资机构长期以来一直采用比较简要且本土化的协议文稿，且将历史协议文稿归纳整理，已经形成了法务部的作业标准，那么一位新入职的法务人员就会很快改掉其习惯的冗长拗口的“国外翻译体”的协议文稿风格。
并且，对于通常的具体流程来说，承担者、实现方式、作业标准这三个业务流程关键因素具有普适性，可以用于解决流程关键点的困扰及瓶颈问题，同时有利于业务流程的优化迭代。例如，在中国成语典故“滥竽充数”中，新继位的齐湣王更改了御用乐团的演奏流程，让乐师们一个一个独立表演吹竽。这让人与事相互对应，落实到具体承担者，所以不会吹竽的南郭先生不得不溜之大吉，而技高一筹的乐师就会由此脱颖而出。现在，各企业都在使用移动互联网客户端召开视频会议。这是开会的实现方式变了，所以就能突破传统会议流程的时空及物质条件限制。为什么日本“寿司之神”小野二郎的寿司店能够捏出享誉世界、别具一格的美味寿司？在产品增值流程中具有独特的作业标准是一个重要原因。
对于大部分制造型企业，产品增值流程（通常也是主干流程）一般包括研发、采购、制造、组装、销售、售后等若干大类活动步骤。就像长江水系的上中下游，各大活动步骤之间是上中下游的串联关系。在串联连接关系的流程中，上游的问题将会累积到中下游。甚至由于牛鞭效应，上游活动的质量、工期、成本严重制约着中下游活动的质量、工期及成本。例如，如果奶制品企业在上游的采购环节出现严重的监控疏忽，导致原奶被掺了杂质，即使后续的生产包装流程采用了先进的无尘无菌洁净车间及全球领先的智能化生产线，那么该企业最终也不可能生产出合格的奶制品。
由于线下服务类产品涉及人与人之间的更多接触与沟通，所以业务流程中承担者的积极主动性、创造创新性将成为企业的竞争优势。例如，在海底捞就餐排队时，提供擦皮鞋、修指甲的服务，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋等，这些全部免费！打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来。很多但不限于餐饮企业，经常到海底捞实地学习取经。这些企业最终为海底捞贡献了收入，但就是学不会，模仿不来。究其原因，海底捞“变态”服务外显流程的背后有诸多隐含流程。例如：创始人坚持善待下属，能够有效指导管理层成长。管理层成员坚持以身作则，能够长期成为员工效仿与学习的服务榜样。企业舍得付出代价为一线服务员提供舒适的生活环境等。海底捞别人学不会，是因为这些隐含流程别人学不会。如果再挖掘隐含流程背后的原因，那是因为大部分企业不具备这方面的基因。
根据流程中各项活动的严谨程度，有紧流程与松流程之分。对于紧流程，像高档零部件的精密加工流程、高危业务的作业流程、金融产品的交易及风控流程等，通常有齐备的业务流程管理文件，例如：流程图、作业标准、第三方检查制度等，活动承担者要不折不扣地严格按照流程管理文件操作与执行。对于松流程，流程管理文件只是指导性的或者就不太需要。这样可以给活动承担者很大的发挥空间，例如：市场营销人员去拜访一位老客户、设计师对产品包装进行设计、客服经理去处理一起非常棘手的客户纠纷等。
所谓创建流程化组织，就是以客户或产品为中心，设计与优化组织结构（通常是矩阵制），构建主干流程与各分支流程等健全的业务流程体系。所谓流程变革或优化升级，就是打破官僚型企业的“部门墙”，采用数字化、智能化手段，建立以客户为中心快速响应的市场化流程体系。
