官僚主义与“部门墙”是相伴而生的。官僚主义就是以中高层“官僚”的权力为中心，聚集与争夺公司资源，让下属进一步分化。企业中优秀的员工，因为失去了成长机会和用武之地，就会离开公司，到外部寻找更好的职位和机会。一些善走捷径、耍“聪明”的下属，很会投官僚主义的领导所好，为了赢得更好的工作条件、薪酬待遇及独享更多发展机会，就会与官僚主义的领导共同维护小集体利益或部门利益，全力构建一个“舒适空间”，从而在官僚主义的领导周边形成一道隐形的“部门墙”。而大部分平庸的“老好人”下属，为了不至于脱离所谓的小集体及被领导进一步边缘化，则一边小心翼翼地维持着与官僚主义的领导及“聪明”同事的关系，一边守护在“部门墙”的周边以获得些许分配剩余后的利益。
上一节的内容中，曾把企业的高层、中层及基层比喻为三个“同心圆”。官僚主义与“部门墙”组合起来，却发挥了相反的作用力。它们在三个“同心圆”中割据出自己的地盘，形成一个一个隐形的“权力圆”。这些“权力圆”以官僚权力为圆心，以“部门墙”为边界，形成一些聚集资源、利益、派系人马的内部非正式组织“黑洞”，如图2-4-1所示。它们强力的吞噬作用，导致高层、中层及基层三个“同心圆”严重偏离，不仅形成人才的“劣币驱逐良币”效应，更会让企业偏离企业使命、共同愿景、以客户为中心、以奋斗者为本、核心价值观等企业家精神的核心内容。这些“权力圆”的存在，形成了决策和执行中的“肠梗阻”，大大降低了企业的赢利能力，让企业不可避免地进入衰败路径中。
图2-4-1 官僚主义与“部门墙”形成“权力圆”及其带来的危害示意图 图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
当年苹果推出iPod之时，日本索尼已经是一家播放器硬件及音乐内容产业的领导者。它的随身听、CD机、MP3播放器及音乐内容等，都是业界的标杆性产品。为什么索尼后来在竞争中失败了，而让新进入者苹果占据了音乐产品的上风？索尼的不同职能或产品部门是各自为战的，有官僚主义与“部门墙”的组合存在，各部门首先想到的是维护自己“地盘”的利益，不太愿意推动像苹果iTunes音乐商店那样“99美分卖一首歌”的商业模式变革。
杰克·韦尔奇任通用电气（GE）CEO后，就在企业内部发起了一系列“群策群力”的管理变革，大力打击这个百年老店出现的官僚主义。他首先发起并贯彻“数一数二”战略。此后的数年间，他勇于挪动一些领导者及利益部门的“奶酪”，砍掉了公司25％的产品线，削减了10多万个工作岗位，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产。在用人理念上，韦尔奇信奉“清除各个角落的官僚主义”，并提出“无边界”原则——将各个职能部门之间的沟通障碍全部消除，让工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由流通、完全透明。GE的每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡片中对领导干部的警示有九点，排在第一位的即是“痛恨官僚主义”。
生命依靠负熵生存。官僚主义与“部门墙”组合导致了企业的熵值增大（简称“熵增”）及混乱无序。拆解官僚化，打破“部门墙”，就要为企业不断引进负熵。具体措施有以下五点：
（1）定期精简职能部门、事业部或产品线。在企业发展过程中，新事业及新业务不断增加，而过时或冗余的事业部或产品线总是不会被及时撤除。这会导致职能部门过多，分工不断细化。企业疆域变得庞大与复杂时，更容易滋生官僚主义，形成“部门墙”。
（2）改变各职能部门的连接关系，尝试建立像杰克·韦尔奇所倡导的“无边界”组织。
（3）倡导自我批判的文化，建立对各级管理者的多维反馈和评价机制。
（4）实行干部轮岗制。为预防高高在上、瞎指挥式的官僚主义，争取让每一位中高层管理者都具备基层工作经验。这里，可以效仿海尔集团的“海豚式”升迁：一个管理者要负责更高层次的部门时，海尔公司不是让他（她）马上到该职位任职，而是先让他（她）去与该部门相关的基层锻炼一段时期。
（5）当企业规模变大时，倡导“向上管理”，让听见炮声的人呼唤炮火。
官僚主义与“部门墙”组合通常是集权式组织、自上向下管理的产物。条件具备的企业，可以尝试转变为分权式管理，向下级赋能，积极提倡“向上管理”。这样可以一定程度上拆解官僚化，打破“部门墙”。向上管理，就是以企业的一线业务为中心，资源重点配置在业务一线，基层有更大的话语权及主动性，积极拉动中层及高层参与业务推进和决策，形成以业务为中心的管理。正如任正非所说，“机关要精简，流程要简单。我们要减少总部的垂直指挥和遥控，要把指挥所放到前线去，把计划、预算、核算放到前线去，就是把管理授权到前线去，把销售决策权力放到前线去，前线应有更多的战术机动，可以灵活地面对现实情况变化。”
单品年销量超过13亿个、为麦当劳带来持续赢利的拳头产品“巨无霸”汉堡，并非来自麦当劳总部的新产品研发中心，而是来自一家基层的加盟连锁店。并且，“巨无霸”汉堡推出早期，还一度受到麦当劳总部的售卖限制。稻盛和夫说：“答案在现场，现场有神灵。”基层管理者或员工处在业务现场的第一线，更能真实感受到“前线的炮火”。拆解官僚化，打破“部门墙”，就要倡导向上管理，让听见炮声的人呼唤炮火！
