表3-4-1 核心竞争力的三个检验标准及爱马仕的表现情况
核心竞争力三个检验标准爱马仕的表现情况
核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。例如，由于在发动机技术方面具备核心竞争力，所以本田公司能在割草机、摩托车、汽车、轻型飞机等多个相关市场领域取得经营佳绩
爱马仕从马具起步，接着转向女士皮包市场，逐渐成为奢侈品中的顶尖品牌。第四代传人为爱马仕开启了金字塔式产品组合，以女包为核心产品，延伸到高端定制、珠宝、丝巾、香水、领带、手表、餐具、高级成衣等家居及配饰等领域的诸多品类
核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大。它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处
在顾客价值方面，举例来说，英国女王从30岁开始佩戴爱马仕丝巾，一直戴到了90多岁；爱马仕的铂金女包平均售价在6万美元左右，并且顾客需要提前2～3年预订
核心竞争力应当是竞争对手很难模仿的。核心竞争力通常是多项技术与能力的复杂结合，其被复制的可能性微乎其微。竞争对手可能会获取核心竞争力中的一些技术，却难以复制其内部复杂的协同与学习的整体模式
从创立到现在，爱马仕180多年的历史中，沉淀的对每件产品精雕细刻的匠人精神、优秀的家族传人、团结精神及团队协作能力、坚守核心并大胆创新的文化、汇聚的优秀设计师、稀缺原料的优享资源、顾客信任及品牌内涵等，都令竞争对手难以模仿
在过去的管理学框架内，核心竞争力属于战略研讨的内容。现在，笔者认为它应该以商业模式为中心，结合外部环境，在战略规划与执行过程中长期培育。因此，笔者提出了一个企业培育核心竞争力的模型——SPO核心竞争力模型，它主要包括优选资本（Strengths）、产品组合（Product）、环境机遇（Opportunities）三个要素（“SPO”取自三个组成要素的英文首字母）。
优选资本属于商业模式的内容，可以简单理解为企业的核心能力和关键资源（相当于T型商业模式的支持体系及赢利池）；产品组合就是T型商业模式的产品组合；环境机遇可以近似于SWOT分析模型的环境机会，属于企业战略的内容。
SPO模型的三个组成要素优选资本、产品组合、环境机遇共同发挥系统性作用产生核心竞争力，其通过增强或调节反馈过程的育成原理如下：产品组合的扩张与进化需要评估外部的环境机遇及内部的优选资本。当三者能够统一起来，产品组合就获得了沿着增长向量前进一次的机会。如果产品组合的扩张与进化成功了一次，核心竞争力就累积了一次。如果产品组合的扩张与进化所获得的成功远大于失败，核心竞争力获得了更多次的累积，那么就可以说这个企业具备了核心竞争力。也就是说，核心竞争力是在商业模式进化实践中形成的，依靠扩张与进化的成功次数和成功率来衡量的，有一个较长期的累积过程。
每一次累积的核心竞争力，又作为输入量进入优选资本，不仅提升优选资本的实力，也增加了商业模式的竞争壁垒。由于累积的核心竞争力不断提升优选资本的实力，也不断增强了判断和利用外部环境机遇的能力，提升产品组合沿着增长向量扩张与进化的能力。因此，核心竞争力作为企业的重要智力资本，通常也表现出较强的边际报酬递增趋势，如图3-4-1所示。
图3-4-1SPO核心竞争力模型示意图 图表来源：李庆丰，《商业模式与战略共舞》
在SPO模型中，如何确认产品组合的扩张与进化是否成功呢？可以用以上核心竞争力的三个检验标准进行判断。
以上核心竞争力的育成原理，揭示了一个生命个体或组织，通过实践及深度学习，让自身能力螺旋式上升、突破临界点而跃迁的过程。优秀企业在扩张期进化是这样的，个体的成长是这样的，人工智能设备的设计也是这样的。德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”结合以上核心竞争力的育成原理，笔者再理解德鲁克的这段话的感悟为：理论中要具有指导实践、可以实践的硬核内容；道理讲起来很简单，要做到却很难。
读者可以更全面系统地阅读爱马仕的案例资料，根据以上SPO核心竞争力模型，深度理解爱马仕的核心竞争力育成过程。基于企业的根基产品——奢华高端女包，爱马仕通过培育核心竞争力，让企业的产品组合阶梯式跃迁进化与成长，形成了一系列扩大企业赢利的产品族。
结合T型商业模式概要图，可以这样以图示化方式表示核心竞争力的累积过程：以根基T型表示出根基产品组合，其上一个叠加一个的同构T型表示出繁衍的产品组合，获得的总体图示化模型，称之为T型同构进化模型，如图3-4-2所示。这里的同构是指衍生的产品与根基产品组合具有共享的资本模式，尤其更多地共享优选资本，而创造模式和营销模式中共享的内容就会相对少一些。T型商业模式的第三个飞轮效应是基于以上核心竞争力的育成原理而产生的。第三飞轮效应背后的赢利原理如下：在具有核心竞争力的企业中，围绕根基产品组合而不断进化与扩充的产品族，能够很好地共享资本模式，部分共享创造模式及营销模式，根基产品与外围扩充产品之间相互正向增强以促进销售或降低成本，所以产品族带来的收益增加相对于成本增加更快。一个企业从优秀到卓越，需要让第一、第二飞轮效应发挥作用；要实现基业长青，那么就需要第一、第二、第三飞轮效应相互协同起来。
图3-4-2 以T型同构进化模型示意爱马仕的产品组合扩张与进化 图表来源：李庆丰，《商业模式与战略共舞》
以大树来比喻T型同构进化模型也很形象：根基T型代表树干，而上面一个一个同构T型的叠加好比是大树的很多层次树杈。树杈再多，共享一个树干。树干不够粗壮，上面的树杈也长不大，更不能人为地搞太多树杈，否则就有“树倒猢狲散”的风险。企业进化发展也是这个道理，根基产品组合没有做好，热衷于发展新业务，搞收购扩张，而优选资本支持不足，导致管理失控、现金流枯竭等，经营风险就很大。
中国企业家群体中一向不乏先驱式的“枭雄”人物。南德集团、德隆帝国、轻骑集团、春兰集团、乐视集团等公司的创始人，个个都像拿破仑一样，自认为“强者无疆”，视边界、限制与约束条件为无物，惯性作用下，他们的想法远远超脱其具有的能力和资源（优选资本）。“滑铁卢”大部分不是偶然因素所致。没有核心竞争力，此类企业遭遇“滑铁卢”便是历史的必然。
一些学者专家提倡战略“归核化”，这绝不能成为泛泛而谈的理论口号，而应该贯彻商业模式为中心，以SPO核心竞争力模型、T型同构进化模型为指导。只有在一定的限制与约束之下，以优选资本和根基产品为“基座”，企业家的豪情万丈才能聚焦成让企业基业长青的持久创造力。
打造生态圈、跨界协同、共生进化、收购兼并、同心多元化、基业长青等，在一定内外环境条件下，这些都可以成为好理论。经营企业像玩“有限与无限的游戏”。如果空间无限，则时间有限；要想时间无限，必定要空间有限。巴菲特信奉：只打“甜蜜区”里的球。在企业扩张期，如何构建“甜蜜区”？请参照以上SPO核心竞争力模型、T型同构进化模型。
