重点提示
※ 奢侈品公司爱马仕如何打造核心竞争力？
※ “从优秀到卓越、基业长青”，需要分别具备哪几个飞轮效应？
※ 像拿破仑一样，为什么一些企业创始人自认为“强者无疆”？
奢侈品中的顶尖品牌爱马仕（Hermès），创始人就叫爱马仕。在爱马仕创立至今的180多年里，一共经历了六代传人。
1837年，创始人爱马仕36岁的时候，自立门户“下海”创业，在巴黎开了一家名字叫作“爱马仕”的高级马具专卖店，大到马鞍，小到驱蝇鞭等各种精致配件，应有尽有。在那个年代，爱马仕店里的匠人们像艺术家一样，对每件产品都精雕细刻，留下了许多传世佳作。1867年，巴黎举办了规模空前的世博会，爱马仕的马具一举获奖，爱马仕的名声开始向国际市场传播。
到第二代传人时，爱马仕真正地成了一个国际化品牌，客户遍布欧洲乃至全世界的贵族与王室。20世纪初，福特公司推出了划时代的T型车，然后汽车工业开始蓬勃发展。马车开始被汽车取代，马具用品的需求渐渐萎缩。
爱马仕的第三代传人不得不领导爱马仕进行产品转型，把爱马仕的精湛工艺从马具延展到了皮具上——开始为上流社会的女士打造高档皮包。此时的爱马仕并没有盲目跟随工业革命的浪潮，而是坚持选材考究、精雕细琢的手工工艺，继续突显产品的稀缺和珍贵。
第四代传人让爱马仕更上一层楼，开启了金字塔式产品组合：最顶端的高级定制产品，目标客户是上流社会的权贵、富裕群体；品牌皮包、珠宝、高级成衣等中坚产品，消费群体主要面向与上流社会看齐的中产阶级；丝巾、香水、配饰、领带等入门产品，可以卖给广泛的大众消费者。金字塔式产品组合的赢利原理是这样的：高端产品塑造品牌，中坚产品赚得高额利润，入门产品稳固基础及引流获客。例如，爱马仕的丝巾单价在400～500美元，比起动辄十万美元的铂金女包来说，价格应该算亲民多了。
第五代传人于1978年开始执掌爱马仕。当他刚接手的时候，爱马仕正处在一个短暂的品牌老化危机里。在坚守中大胆创新！1979年爱马仕的广告画风就开始转变，主打穿着牛仔裤、系着爱马仕丝巾的年轻形象……逐渐将品牌形象从保守怀旧的老人转向充满活力和梦想的年青一代。这个时期，爱马仕继续扩充与增加像手表、陶瓷、家居用品、桌面饰品、餐具等外围产品的品类。你可能想不到，直到现在爱马仕集团每年超过一半的收入，都是来自主打产品皮具之外的品类。另外，爱马仕积极在全球开设专卖店及大量增加销售网点，年销售额也从1978年的5000万美元增长到了1990年的4.6亿美元。
第六代传人于2006年接过爱马仕的帅印。至今的10多年里，爱马仕并不像LVMH等其他奢侈品牌那样激进式发展，而是稳中求进，坚持理性发展，坚决不搞转移生产线、“偷梁换柱”、作秀炒作的营销套路。在新一代掌门人的领导下，爱马仕继续提升品牌、扩张品类及国际化发展。2019年爱马仕销售额68.83亿欧元，创历史新高；营业利润比上年增长16％，达到23.46亿欧元。
参考资料：张潇雨，得到案例课，爱马仕：从马具到女士皮包
像爱马仕那样，一个企业从优秀到卓越，然后追求基业长青，需要培育核心竞争力。以前讲到核心竞争力，分析的案例大部分是高科技企业。就像演员刘晓庆，能扮演16岁花样少女，也能扮演80岁的雍容贵妇。这里我们来一次突破，以奢侈品企业爱马仕为例，阐述企业核心竞争力的主要功能作用、组成要素、构建方法和形成过程。
1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，给出了关于核心竞争力的三个检验标准，并且这三个标准也是核心竞争力在促进企业进化、扩张方面所发挥的重要功能与作用，如表3-4-1所示。
