重点提示
※ “以战略为中心”将带来哪些误导？
※ 继续遵循“结构跟随战略”，有哪些不妥之处？
※ ofo小黄车公司在商业模式上有哪些失误？
由于新型冠状病毒疫情的影响，边境关闭，港口关闭，回家的航班都取消了。25名年龄在14～17岁的荷兰青少年，在老师的指导下共同驾驶一艘100年前的德国老帆船，从北美洲加勒比海中的圣卢西亚岛出发，横穿大西洋回家，历时38天航行8000多千米，最终于2020年4月26日抵达荷兰北部的哈灵根港。
大自然中很多事物是相通的。为便于理解，我们曾将基本企业赢利系统，即经营体系比喻为“人—车—路”系统，用公式表示为：经营体系＝经管团队×商业模式×企业战略，用文字说明为：经管团队驱动商业模式，沿着企业战略的规划路径进化与发展，持续实现各阶段战略目标，最终达成企业愿景。将比喻倒置一下，上例中那些荷兰青少年相当于一个企业的经管团队，德国老帆船相当于商业模式，航行路径、外部环境及到达港口三者相当于企业战略。在这个“人—车—路”系统中，应该以什么为中心？人驾驶帆船，也乘坐在帆船上，依靠那艘帆船，这些青少年才能横穿大西洋回家。通常根据“车”的大小、多少、种类与特点配置驾驶团队，所以应该以“车”为中心。以“路”为中心可以吗？答案是否定的，因为外部气候、地理及遭遇的环境是变化的，行驶路径是要不断调整的。事实也是这样，当记者采访这群荷兰青少年时，其中一位女孩说：“一切都在不断变化，到达时间改变了无数次，灵活变通真的很重要。”面对顺风、逆风、前侧风……他们要灵活调整船帆的组合及位置，以求得最佳航行效率。当遇到台风暴雨等恶劣天气、路过百慕大三角洲等危险区域时，他们也要调整或被迫改变原来的航行路径。
在航行中唯一不变的是变化！企业在竞争环境中发展进化也是如此。贝佐斯说：“要把战略建立在不变的事物上。”上例中的德国老帆船就是那个相对不变的事物，才能载送船上的团队成员到达目的地。同理，商业模式是企业赢利系统中那个相对不变的事物，才能在一个战略期间为企业带来持续赢利。
在平衡计分卡理论中，曾有个说法叫作“战略中心型组织”。那时看来，这个说法还不能算错，理由如下：①那时，战略与商业模式纠缠在一起，不分彼此。像价值链、产品定位等现在属于商业模式的主要内容，那时都被归属为战略的范畴。②平衡计分卡理论兴起于产品时代，侧重于业务稳健性企业的战略执行。那时竞争战略大行其道，大街小巷的管理培训重点在讲“执行力”，企业重点在战略执行上比拼。
时代变了，中心就转移了。德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品或服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式为企业创造顾客、持续赢利，是企业赢利系统的中心。所以，可以将企业称为“商业模式中心型组织”。
在实践中，通常以商业模式为中心配置经管团队。2010年10月，小米公司创立时，为了能在三星、苹果等强手如林的智能手机行业闯出一条道路，以“手机硬件＋MIUI系统＋米聊软件”为产品组合，以“高配置、低价格”为价值主张，以战略性低成本打造爆品设计赢利机制，构建出了一个独特的商业模式，喻称为“三驾马车”商业模式。为了实现这个商业模式，创始人雷军80％的时间都在找人，幸运地找到了7个“牛人”合伙：林斌负责供应链，周光平负责手机硬件开发，洪锋负责MIUI系统，黄江吉负责米聊业务……
