那么，要想在这样的未来中生存下去，应该怎么做呢？
答案只有一个，那就是所有的商务人士都必须掌握“项目管理”的能力。
不管你从事的是什么职业，都要像项目经理一样去面对自己的工作。
即便是像营业这种独立性很强的业务，或者例行工作占大多数的后台业务，都必须将日常业务当作项目来进行管理。这就是今后的时代必不可少的技能。
不过，之前没怎么参与过项目型工作的人，可能对“项目管理”的概念比较陌生。
项目管理用一句话来简单概括的话，就是“促进交流”。这里所说的交流，主要是“横向交流”。
一直以来，日本的组织都以“纵向交流”为主。很多工作都是由单一部门独立完成，而且在金字塔形的组织之中，几乎所有的决策都是通过上传下达的方式来完成的。
但在“项目化的工作”越来越多的当今时代，企业需要的是能够与其他部门或者企业外部的人展开合作，进行“横向交流”的人才。
■ “项目经理”的职责与难处
然而与传统的“纵向交流”相比，“横向交流”的难度更高。因为项目经理没有人事权。不管是给项目组成员安排工作任务还是做出评价，都由该成员本来所属部门的上司进行。所以很多成员宁愿得罪项目经理也不愿得罪顶头上司。
就连自己企业里的同事都难免有这样的想法，如果合作方是企业外部的人，出现不愿配合的情况就更司空见惯了。
在纵向的上下级关系之中，拥有人事权的上司处于绝对优势的地位，即便没什么管理能力的人也能够让部下遵从自己的指示。
但项目经理因为没有人事权，所以通过“横向交流”来获取他人的协助以及对团队进行管理都非常困难。
没有人会因为“这是孙社长的项目”而主动合作
我在软银工作的时候，就深刻地认识到了这一点。
虽然我大多是以社长室室长的身份出任项目经理，但对项目组成员没有任何的人事权。“社长室室长”的职位听起来好像很了不起，实际上我对企业内的各个部门没有任何权限。
如果我打着孙社长的旗号，宣称“这是社长非常重视的项目，你们都要听我的”，很可能会引起周围人的反感，导致没有人愿意与我合作。
就算企业内的人迫于无奈服从了我的安排，但需要与企业外部的人展开合作的时候，孙社长的名号就没有任何的强制力了。
别说当时的软银还是一家名不见经传的小企业，即便是名震天下的经营者，对其他企业的人来说也只不过是个“外人”罢了。对方重视的还是自己企业经营者的意见。
此外，“横向交流”还存在着“语言和文化差异”的问题。
“同一句话在不同的组织中具有不同的含义”，这种情况其实很常见。同一个部门中上司和部下之间毫无障碍的交流，在外人听来却难以理解，就是因为存在“语言和文化差异”。
拥有同样价值观的人能够接受的事情，对于拥有不同价值观的人来说可能无法接受，常常会因此导致无谓的对立。从这一点上来说，“横向交流”比“纵向交流”要困难得多。
