最近日本全国都在推广工作方法改革，不管是企业还是个人，对时间的重视度都提高了不少。
但坦白说，我感觉现在的工作方法改革存在一些问题。
“更少的时间、更高的生产效率”这个方针并没有错。
问题在于实现的方法。很多企业就直接将所有的责任一股脑儿地都推给了现场。比如提出“把生产效率提高30%”“将加班时间减少50%”等目标，但让员工们“自己想办法实现”。这就是现在的工作方法改革。
然而个人的努力是有极限的。
如果一个人的业务量是其能力的五倍，那么就算这个人将工作效率提高一倍也无济于事。
在这种情况下，除非增加人手或者将多余的工作外包出去，否则不管个人如何努力也无法达成目标。
也就是说，只有以组织为单位对运营进行改善，才是真正意义上的工作方法改革。
能做到这一点的不是现场成员，而是经营层。
如果企业的经营者不做出改变，就无法实现真正的工作方法改革。
担任客服中心负责人时期的大失败
我之所以敢这么说，是因为我过去就犯过同样的错误。
我在软银工作的时候曾经被任命为客服中心的负责人，有一天孙社长要求我大幅削减成本。
要想削减成本，就必须缩短客服与顾客之间的通话时间。我对通话时间的平均值进行了计算，发现平均每次通话需要8分30秒的时间。
于是我认为“只要缩短这个时间就可以了”，并对现场的经理们下达了“将通话时间缩短1分钟，平均控制在7分30秒以内”的指示。
但这个措施非常失败。
因为客服们为了在目标时间内结束通话，极大地加快了自己的语速，甚至还有的客服在7分30秒之后立即挂断了电话。
结果自然是引起了顾客们的不满，“话没说完就被挂断了”“语速太快都听不清在说些什么”之类的投诉接连不断，客服中心的呼叫数反而比以前更多了。
这简直就是“上司不努力，全指望现场人员解决问题会导致糟糕结果”的绝佳反面教材。
意识到自己的问题之后，我立刻着手对整个组织的运营进行改善。
因为仅凭个人的努力完全无法解决问题，在这种情况下就只剩下唯一的解决办法。
那就是“建立起让客服不用长时间对话也能解决问题的体制”。
首先我对工作手册进行了调整，删除了可能延长通话时间的要素。
之前客服要逐一向客户确认“住址”“姓名”“年龄”“性别”等诸多项目，在与法务部门确认之后，我将其中非必要的项目都删除掉了。
同时，我还导入了能够远程确认客户调制解调器状态的工具，使客服不必询问就能把握对方的调制解调器状态。
因为我对通话时间较长的内容进行调查之后，发现绝大多数都是在“确认调制解调器的状态”。为了确认客户的调制解调器状态，客户需要提出“有没有闪烁的灯”“是第几个灯”“是红色还是绿色”等许多问题，结果就导致通话时间延长。
而在导入上述工具之后，客服就不再需要确认这些内容，通话时间自然大幅缩短。
经过这一系列的调整，客服中心的成本也得到了大幅削减。
这件事也让我深切地意识到，要想提高工作的效率，管理层对整个组织的业务量和资源分配进行合理的控制是必不可少的。
灯光消失了，但工作并没有消失
曾经有经营者对我说：“我们公司整体进行了工作方法改革。为了不让员工加班，每天一到固定时间就关灯。”
但“定时关灯”和“将通话时间缩短一分钟”在本质上是一样的。
这样做只是单纯地缩短了员工待在办公室的时间，而业务量却没有任何变化。因此员工只能把工作带回家去做，“显性加班”变成了“隐性加班”。
还有的企业设定了各部门减少加班时间的目标，一旦没有达成目标就对该部门的管理者加以惩罚。
为了达成目标，有的管理者让部下按时下班，自己帮部下完成任务，还有的管理者将业务内容甩给其他部门或者外包出去。
由此可见，如果不从根本上改变组织的运营方式，不管设定多么理想的目标，都无法取得预期的效果。
