“项目化的工作”越来越多，掌握项目管理能力的人才却非常少。
这种状况给日本企业带来了非常大的负面影响。
面对“项目化的工作”，几乎所有的日本企业都没有明确谁来承担项目经理的职责。
结果就是在日本所有的职场中都不断地重复着同样的失败。
将这种失败整理成图表如下图所示。
■ 常见的失败项目示例
出处：笔者根据马里昂·海恩斯著、中岛秀隆译《项目管理入门》（日本能率协会管理中心）第140页的图表修改制作
这是我根据项目管理专家中岛秀隆翻译的《项目管理入门》（马里昂·海恩斯著/日本能率协会管理中心）中介绍的图表进行修改后制作的。
在这个图表上，横轴表示“时间”，纵轴表示“活动等级”。
绝大多数的项目，成员都没有明确的职责分工，大家都从“自己力所能及”的事情开始做起。
随着活动等级的不断提升，当项目进展到A点的时候，或许有成员提出“继续这样做下去可以吗”“以前的项目不是这样做的”之类的问题。结果其他成员也开始感到不安，于是提出对项目的进展方法进行确认的要求，活动等级也受此影响出现停滞。
随后，当成员对工作方法达成共识之后，项目再次开始。
当项目进展到B点的时候，企业的经营层或客户可能会提出“与我想象的发展方向不同，请进行调整”的预料之外的要求。
这被称为“权威之声”。
结果活动等级下降到接近于零，项目不得不从头开始。
而就在项目从头开始的同时，规定的时间也所剩无几，于是就来到了PONR，也就是完全无法回头的阶段。
过了这个阶段，剩下的就是为了在规定时间内完成项目而利用人海战术与加班的突击工程。
这个阶段的活动等级已经完全超出了100%的上限值，也就是俗称的“死亡冲锋”。
当渡过了这个难关之后，活动等级又一下子降低为零。
之后活动等级稍微有所升高的就是“完工庆祝”，成员聚集在一起吃喝玩乐庆祝项目完工，然后项目组解散。
这就是日本职场之中最典型的项目的失败示例。
大家在工作中有没有过同样的经历呢？
好不容易获得的经验没有在组织中积累下来，不断重复同样的失败
上述示例中存在的最大问题，就是项目没有达成本来的目标。
当超过PONR之后，项目就进入了“为了在期限内完成不择手段”的状态，结果项目本来应该追求的“品质”反而遭到了忽视。
此外，这种情况还会消耗更多的“成本”。
比如采购原材料的时候，“两周后交货的价格是10万日元，3天后交货的加急订单价格是20万日元”。如果时间充裕的话，甚至可以通过招标的方式对多家供应商进行对比，选择性价比最高的供应商。而在时间紧迫的情况下就不能采用这种方法了。
长期加班不仅会导致人工成本增加，也不利于员工的身心健康。
因此，即便在规定的期限之内完成了工作任务，但如果品质和成本都没有达到预期的要求，这个项目就是失败的。
完成工作任务之后的活动只有庆祝完工也是不对的。只是大家聚在一起吃喝玩乐，互相恭维一句“您辛苦了”，无法将通过项目获得的宝贵经验在组织中积累下来。
好不容易完成的项目，成员肯定从中学到了许多经验。如果不能将这些宝贵的经验活用在以后的项目之中，同样的失败还会不断重复。
实际上，很多企业都没有设置对项目进行反省和回顾的机会，好不容易得到的经验都白白浪费了。
没有达成目标，项目结束后什么也没有剩下。
不断重复这样的失败项目，日本企业又怎么可能取得理想的成果并实现成长呢？
