大企业的新事业计划也有失败的时候。
绝大多数都是因为没有考虑获得顾客的成本。
不管怎样的事业内容，要想获得顾客都要花费金钱。
即便是推出新的应用程序和网站服务，每获得一个顾客都要花费数百日元到几千日元不等的成本。
但在大企业中工作的人往往会忽视这个问题。
因为大企业能够调动的资源也很多，所以员工普遍认为“只要先将业务大规模展开就一定能有办法”，结果在事业计划中没有考虑获客的成本问题。
然而，获客成本恰恰是决定事业成长的关键。
广告费、促销优惠、给销售代理店返点折扣……在这些上面投入的资金越多，商业活动扩大的速度越快。
如果除了追求新事物和新信息的人之外，还想让普通的消费者也成为自己的顾客，那就必须在获客成本上投入更多的资金。
从今往后，如何提高生命周期总价值（LTV，lifetimevalue）将决定商业活动的成败。随着人口数量的减少，消费者的绝对数量也在不断减少，因此商品和服务不能只考虑一次性销售，还要考虑如何从每一位顾客那里持续获得收益。
从这个意义上来说，也应该从更长远的角度来思考获客成本。
不能一刀切式地规定“广告宣传费和促销费必须在应用程序单体销售额的15%以下”，而是应该以追求生命周期总价值最大化为目标设定获客成本。
比如现在有两个服务内容，每个月的服务费都是3000日元。
一个用户的平均使用时间为两年，那么每一位顾客的LTV就是72000日元。另一个用户的平均使用时间不到一个月，LTV只有3000日元。
因为这两者的LTV相差24倍，所以对两者投入同样的获客成本显然是不合适的。不管是宣传费还是促销费，都应该在前者上投入更多的金额。
新事业因为还没有取得成绩，所以预测LTV可能比较困难，但可以参考同行业其他公司的事例和数据进行推测，比如“这个种类的应用程序，用户大约会付费使用多长时间”。
关于如何分配获客成本的“LTV分析”方法，请参考拙著《“数值化”工作术》，里面有详细的解说，对大家制订新事业计划一定能够起到帮助。
是否能够实现“定期付费模式”
“定期付费模式”作为能够使LTV最大化的商业模式，目前得到了广泛的关注。
这种商业模式以前主要被某些特定的领域采用，普遍为“按月付费”和“按年付费”的形式。
但近来越来越多的商业领域都开始采用这种模式。
餐饮业就是其中之一。
一直以来餐饮业都是“一杯咖啡多少钱”“一碗拉面多少钱”的“一次性消费”商业模式。但现在就连拉面店都推出了“每个月存8600日元，就可以每天任选一份拉面”的定期付费服务。
咖啡厅和居酒屋也推出了“包月付费，咖啡和酒水无限畅饮”的服务。这样可以使顾客成为自己的长期顾客，提高LTV的同时还能降低获客成本。
如果是一次性消费模式的话，每次接待顾客都要花费获客成本。而定期付费模式可以使顾客长期化，这样在后续接待同一位顾客时就不必再花费获客成本。这对于实现商业活动的长期成长非常有利。
在制订新事业计划的时候如果能够考虑到获客成本的因素，或许就能想出像定期付费模式这样具有极大成本优势的商业活动了吧。
