在如今的日本企业之中，项目经理是最吃力不讨好的工作
本书介绍的“项目管理工作术”，是我在担任企业顾问和进行演讲时经常提到的内容。
但每当我提起这个话题，对方的反应大多是“在我们公司，没有人愿意当项目经理”。
正如我在第一章中提到过的那样，日本的商务人士不管能力还是工作积极性都不低。之所以会出现“没人愿意当项目经理”的情况，是因为在绝大多数的日本企业之中，项目经理是最吃力不讨好的工作。
没有权限，却要承担责任，这样的工作当然没有人愿意去做。
但要是这样下去，日本的企业和组织都无法取得成长。
如今，日本需要的是“先锋企鹅”。
所谓“先锋企鹅”，指的是敢于第一个冲进危险的大海之中的企鹅。
大海中可能存在海豹等企鹅的天敌，但企鹅如果不跳进海中就无法获得食物，所以必须有一只企鹅敢于第一个冲进大海。在商业领域，能够不畏风险，率先进行挑战的人就是“先锋企鹅”。
但在绝大多数的情况下，先锋企鹅都会被海豹等天敌捕食。换成商业活动的现场，就是敢于开拓新事业的人，大多都以失败告终。
关键的问题在于，敢于第一个冲下海的先锋企鹅本应得到英雄般的待遇，可在绝大多数的日本企业之中，一旦失败的次数太多就会被其他人敬而远之。
敢于第一个跳进大海的人往往得不到任何回报。
就算先锋企鹅幸运地取得了成功，结果却是一群想要坐享其成的人蜂拥而至，甚至还有人提出“这个事业其实是我想出来的”，企图窃取胜利的果实。
顺带一提，我在三菱地所工作时，为了将当时闲置的丸之内地区利用起来，向社长主动提出开展“丸之内激活项目”，但当时公司内部却出现了“如此肤浅的创意，与我们这种拥有悠久历史的不动产公司根本不相符”的声音。
而当这个项目取得成功之后，“丸之内激活项目”却成为三菱地所的企业战略。如今丸之内已经成为非常繁荣的商业街，甚至成为海外MBA学生纷纷前来考察的成功项目。
虽然能够为三菱地所做出应有的贡献让我感到非常高兴，但同时也让我深刻地认识到项目经理的工作确实非常吃力不讨好。
既然日本企业的文化无法轻易改变，那应该怎么办呢？
即便如此，我们也不能坐以待毙。
如果没有人愿意担任项目经理，不启动能够创造新价值的项目，那么许多日本企业甚至日本经济都会死气沉沉。
为了避免出现这种情况，必须建立起不让先锋企鹅受损的组织制度。
或者经营者和高层干部自己成为先锋企鹅。
软银每次都是孙社长提出项目创意并启动项目，所以项目经理不会单独承担先锋企鹅的责任。
从这个意义上来说，我能够在孙社长手下担任项目经理实在是非常幸运。
至少我只要提交了项目章程并得到批准，就算项目失败，也是身为项目负责人的孙社长来承担，使我得以避免项目失败后自己承担全部责任的风险。
但要想改变日本的组织绝非易事。
尤其是如今日本也导入了欧美式的成果主义，对个人也以单独年度和半年的短期业绩为基础进行非常严格的评价。
结果就是所有人都因为害怕失败而变得缩手缩脚。
虽然日本曾经的年功序列制和终身雇佣制遭到了很多批判（我个人也并不支持），但现在看来这种制度也具有对风险比较宽容的优点。
成为管理层的人，都是工作几十年，在组织内部积累了极强信誉的人。他们相信就算自己失败一两次，积累下来的信誉也不会崩塌。所以他们敢对部下说“不管出了什么问题都由我来承担责任，你就放心大胆地去干吧”。
但现在，部下如果有一个季度的业绩没达标，就会非常担心“上司对我的评价肯定会下降，搞不好我还会被降职”。
在这种状态下，不管是个人还是团队，都难以大胆地尝试新的挑战。
既然组织无法轻易改变，那我们应该怎么办呢？
难道只能眼睁睁地看着自己的公司就这么衰退下去吗？还是说只能离开公司，自己独立创业呢？
不，还有第三个选择。
