“请看，我已经完成了这么多。”
这种愿意展现自己优秀一面的想法是人之常情。
反之，不喜欢别人监督工作进度的人，可能是为了隐瞒某些问题。
所以如果有这样的成员，请主动询问对方“有没有遇到什么问题”。
或许在项目经理没有觉察到的地方存在着依赖关系，导致这名成员的工作无法开始，而他自己又不好意思去催促别人。
在这种情况下，项目经理只要对工作任务进行调整，就可以解决问题。
身为项目经理，不能听到成员说“工作积极性下降”就武断地认为对方“果然是个没用的家伙”，而是要找出隐藏在背后的原因。
如果成员不愿公开自己的工作进程和状况，还可能出现“工作任务黑匣子化”的问题。
因为项目经理也不了解该成员的最新状况，所以一旦这位成员因为身体不适而请假或者离职的话，其他人也难以顶替他的工作。
最糟糕的情况是这名成员带着客户跳槽，这对自己企业造成的损失难以估量。
与成员保持公开和共享的关系，对于风险管理具有非常重要的意义。
Q14成员的工作积极性下降，项目经理应该怎么办？
A找出原因、进行改善。如果还是不行就向部门负责人借用权限。
虽然项目经理没有培养成员的责任，但对于工作积极性下降这种比较常见的问题，也不能每次都向职能部门的负责人反映情况要求更换人员。
基本上来说，能够以现有的人员完成项目是最理想的状态，所以当感觉到成员的工作积极性下降时，首先应该找出导致出现这一情况的原因。
如果发现导致成员工作积极性下降的原因是工作任务分解得不够细致，导致成员的工作负担过重，或者时间表安排得太紧等，那就不是成员的责任，而是项目经理的责任。
在这种情况下，需要重新确认第二章到第四章的内容，对工作任务进行合理的分配。
如果是横跨多个部门的项目，除了项目经理是全职之外，其他成员基本上都是兼职。
在这种情况下，如果成员对项目的重要性缺乏理解，就很可能以自己的本职工作为重，有空闲的时候才处理项目的工作任务。
这样的话就需要将实际情况反馈给职能部门的负责人，让负责人对成员说明“这个项目对企业和自己部门具有怎样的意义”。
借助该成员直属上司的力量是最有效的解决方法。
我再重复一遍，因为没有人事权限，所以项目经理能做的事情是非常有限的。
正因为如此，项目经理不能什么事都自己去解决。
将教育成员和提高工作积极性的工作交给部门负责人，自己则把精力都放在项目经理本来的工作上。
Q15要想尽早把握成员的状态，应该怎么做？
A观察例会的出席状况。
如果参与项目的成员数量太多，要想把握成员的工作积极性是否出现下降就非常困难。
在这种情况下，例会就是把握成员状态的绝佳机会。
如果成员参与例会迟到或者缺席，那么对这个人的工作状态就需要特别注意。因为一个人工作积极性下降的最直观的表现就是连非常简单的约定都无法遵守。
每周一次在固定时间参与会议，这是非常简单的工作任务。
如果连这种程度的工作任务都无法完成，那么就很有可能在拜访客户的时候迟到，或者无法按时完成工作任务。
一旦发现例会迟到或者缺席的成员，应该立刻反馈给职能部门的负责人，让对方采取合适的应对措施。
当然，如果发现成员连续加班到深夜，甚至在休息日的时候也来加班，则说明项目处于危险的境地。
应该立刻与项目负责人进行交涉，对“期限”“成本”“品质”进行调整。
Q16项目组的成员之间发生了争执，项目经理被夹在中间，不管帮哪一边都会被另一边记恨，应该怎么办？
A听取双方的意见，通过事实和数字客观把握发生争执的原因。
首先要冷静地把握事实。
一味地互相指责并不能解决问题。
必须先听取双方的意见，找出双方发生争执的原因。
比如客服中心的负责人气愤地说“营业部门只顾着提高自己的业绩，什么乱七八糟的订单都接，导致我们这边接到了大量的投诉”。
