如果能够让对方知道自己的工作会给公司带来多大的贡献，对方就会主动地承担下工作任务。
在分配工作任务的时候，不能只说“这项工作非常紧急，请尽快完成”，而是要说“如果能够按期完成这项工作任务，公司未来发展的新业务就能够按期发布”，这样对方就会知道自己的工作对公司来说究竟有怎样的意义。
Q11社长安排了“不可能完成”的任务，自己被任命为项目经理，但相关部门都表现得非常消极。如果说“这是社长安排的任务，请提供帮助”，反而会让对方更加反感，怎样才能让对方提供帮助呢？
A展现出“不管发生什么自己都会承担责任”的不逃避的态度。
正如我在第三章中提到过的那样，身为项目经理，应该“尽早分配工作”并且“将工作尽可能细分化”。只要做到上述两点，即便不必借用负责人的“虎威”，也能够不给成员增加负担地分配工作。
如果是无法做到上述两点，项目经理应该“自己承担风险最高、最难完成的部分”。也就是要展现出“不管发生什么自己都会承担责任”的不逃避的态度。
如果营业部门接受了工期极短的订单，不能直接将这种工作任务交给现场，而是要宣布“我负责与营业部门进行交涉，并承担全部责任”，并且采取实际的行动。
如果实在无法按期完工导致客户投诉的时候，告诉客服中心等支援部门“出现问题时由我来应对”。
总之，一定要让周围的人知道“这个项目经理绝对不会逃避问题”。
项目经理的工作就是将工作任务分配给相应的专业人士，但有的时候企业内部可能没有合适的人选。对于这种“无法分配给任何人的工作任务”，需要项目经理自己承担责任，或者由项目经理去企业外部寻找人才或者资源。
比如利用AI提高业务效率的项目，但企业内部没有AI领域的专业人士，这就需要去企业外部寻找AI平台，自身企业则只负责处理简单的应用业务。
身为项目经理，不能把所有的工作任务都推给成员，而是要思考“有没有解决问题的更有效的方法”，这也是项目经理的重要职责。
Q12有的成员因为能力不足或者缺乏工作积极性，无法按照例会上的安排完成任务，这时应该怎么办呢？
A培养成员是职能部门负责人的责任。将这个问题反馈给部门负责人，让对方想办法。
正如我在前文中多次提到过的那样，项目经理没有人事权，无权对成员进行评价、教育和指导。
因此，对于成员在能力、经验和资质上存在的问题，项目经理是无能为力的。
如果成员缺乏工作积极性，无论如何都无法按期完成任务的话，就像我在第四章中说的那样，请将这个问题反馈给拥有人事权的职能部门的负责人。
因为部门负责人有责任对部下进行教育和培养。
如果项目经理不进行反馈，那么部门负责人就不知道成员在项目组之中的表现。
部门负责人可能觉得，“那家伙平时工作很努力，在项目组里应该也不会松懈吧”。所以如果项目经理不反馈问题的话，部门负责人就不会采取任何的应对措施。
将事实反馈给部门负责人，请对方对成员进行教育和指导，如果这样成员的问题仍然没有改善，就拜托部门负责人更换人员或者增派人手。
这个时候，需要以每周例会上与所有成员共享的项目管理表为基础，向部门负责人反馈“这名成员好几次都没能遵守约定按时完成任务”等客观事实。
千万不能进行人身攻击，不能有“这家伙根本就是个废物，给我换个人”之类的说法。
即便部下真的很没用，上司也不愿听到别人这样批评自己的部下。身为项目经理绝对不能感情用事，一切都要基于客观的事实冷静对待。
Q13有成员提出：“你对进程管理得太严格了，影响我的工作积极性。”但如果不这样严格监管的话恐怕会出现问题，这个时候应该怎么办呢？
A主动询问对方“有没有遇到什么问题”。
你的直觉没错，越是这样说的人越危险。
如果是对自己工作有自信的人，反而会很喜欢别人来检查进度。
